Как обновить программу обучения продажам на основе данных

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026», который прошёл в Москве 9–11 сентября, руководители направления обучения компании «Четыре Лапы» Светлана Строилова и Мария Пономарёва представили практический кейс пересборки программы обучения продажам. Светлана Строилова отвечает за развитие корпоративного университета, Мария Пономарёва — ведущий бизнес-тренер. Компания «Четыре Лапы» — федеральная розничная сеть: 110 городов присутствия, 660 магазинов, более четырёх тысяч сотрудников. Кейс показывает, как перейти от разовых обновлений курсов к регулярной, основанной на данных диагностике и точечной переработке контента без полной остановки учебных процессов.

Почему обновление действующих программ стало приоритетом

Стратегическая сессия поставила перед компанией задачи роста, масштабирования и запуска новых направлений. Команда обучения сгенерировала множество предложений и составила план. Однако при взгляде на действующие программы выяснилось: они остаются привычными и для бизнеса, и для самих разработчиков, поэтому их долго не трогали. Как сформулировали спикеры, невозможно добиваться новых результатов старыми действиями. Это заставило выделить обновление уже работающих курсов в отдельный процесс, а не оставить его разовой инициативой.

«Невозможно добиваться новых результатов старыми действиями. Мы не делаем этого для новых программ, но действующие остаются привычными и традиционными».

Данные вместо интуиции: метрики и модель оценки

За основу взяли классическую модель оценки эффективности обучения Киркпатрика и дополнили её собственными данными. Собирали результаты обучения, знания сотрудников, Retention Rate, ошибки в чат-ботах, вовлечённость в форматы, экспертную обратную связь, данные полевого сопровождения, результаты тайного покупателя и бизнес-показатели: конверсию консультаций и отзывы покупателей.

• Результаты обучения и тесты — как сотрудники демонстрируют запомненный материал.
• Retention Rate и повторные открытия материалов — где сотрудники бросают обучение.
• Ошибки в чат-ботах и вовлечённость в форматы — какие каналы теряют аудиторию.
• Экспертная обратная связь и полевой аудит — повторяющиеся вопросы и реальные действия в магазинах.
• Бизнес-данные — конверсия консультаций и отзывы покупателей.

Айсберг сигналов: когда пора менять программу

Собранные данные команда представила как айсберг. На верхушке — лакмусовые сигналы, заметив которые, нужно сразу углубляться в диагностику. Один из таких сигналов — расхождение результатов тестов с действиями на рабочем месте. Сотрудники могут отлично сдавать тесты, в том числе с помощью чат-ботов, но задача обучения — менять поведение, а не только проверять знания. Поэтому команда не стала ждать, когда бизнес сам попросит обновить программу, а пришла с аналитикой и обоснованием необходимости изменений.

Конструктор обновлений: шесть направлений точечных изменений

Чтобы не пересобирать весь курс, в компании выделили конструктор из нескольких блоков и смотрят, что можно изменить точечно. Важно: изменение ключевой программы при большой численности персонала — чувствительный процесс, поэтому оптимально менять минимум блоков, а не сносить всё целиком.

• Содержание модулей — темы пересматриваются, когда меняются требования и уровень компетенций сотрудников.
• Форматы и способы подачи — видео, интерактивные тренажёры, лонгриды; пересборка подачи способна повысить эффективность.
• Задания и сценарии — строятся на ключевых ошибках, регулярно проверяются на актуальность; тесты тоже нуждаются в глубокой ревизии.
• Механика закрепления — точки контакта и встраивание обучения в рабочий ритм; если изменилась нагрузка сотрудников, прежняя механика может не работать.
• Инструмент доставки — LMS, чат-бот, вебинар; выбор должен учитывать привычки аудитории, например любовь розницы к печатным материалам.
• Целевая аудитория — программу можно расширить на новую группу или сегментировать, когда разрыв в подготовке разных ролей становится критичным.

Отдельный фактор — поколенческие различия. Сотрудники от 16-летних альф до опытных специалистов требуют мультиформатности: цифровые форматы, практические занятия, персональные траектории и игровые механики. Игровые форматы нужны не ради развлечения, а для сплочения команды вокруг обучения.

Кейс пересборки программы обучения продажам

Программа обучения продажам для розничных сотрудников — ключевая для компании. Раньше она представляла собой один онлайн-тренинг на четыре часа. Предполагалось, что сотрудники получат теорию, а затем отработают её в магазинах. На практике четырёхчасовая подача оказалась сложной для восприятия, и не все могли перенести знания в работу.

Программу разделили на три модуля по два часа с постепенным усложнением: от базовых техник до работы с возражениями — самого высокого уровня продаж. К онлайн-модулям добавили чат-бот для отработки кейсов и настольную игру с карточками для закрепления навыков на утренних собраниях.

Чат-бот как практика и диагностика

Чат-бот построен на кейсах, где сотрудники выбирают варианты ответов. Он служит не только тренажёром, но и диагностическим инструментом: команда анализирует, где возникают основные ошибки, и дорабатывает программу с учётом этих данных. Позже бот встроили в LMS.

Настольная игра как инструмент сплочения

Игра представляет собой коробку с карточками свойств, кейсов и товаров. В ней четыре раунда, играют два-четыре человека, обычно на утреннем собрании магазина. Разработка велась с участием управляющих магазинами: они писали кейсы и рассказывали о товарах. Чтобы игра не стала формальным инструментом, провели внутреннюю продающую кампанию: сначала поиграли с руководителями розницы онлайн и офлайн, затем подарили игру в новогодней упаковке с наклейкой «С Новым годом! Мы вас любим!». Это обеспечило вовлечение всех поколений: от шестнадцатилетних сотрудников до пятидесятилетних управляющих.

Что изменили в конструкторе именно для этой программы

В продажах не меняли тему, сценарии и целевую аудиторию. Точечно обновили несколько блоков конструктора: формат и способ подачи, задания, тестирование, механику закрепления и инструмент доставки. Это подтверждает принцип: не обязательно пересобирать программу целиком, достаточно найти нужные квадратики конструктора.

Регулярный цикл вместо разового проекта

После кейса в компании сделали обновление программ ежегодным процессом для каждой ключевой программы. Цикл включает сбор данных, диагностику, точечное обновление, настройку дашбордов, запуск и мониторинг. Важную роль играет работа с руководителями и сотрудниками: нужно объяснять, зачем меняется обучение, что это даст каждому, как теперь будет строиться работа. После тренингов руководители получают рекомендации, как закреплять навыки на практике и когда проводить полевое обучение.

Часть задач передали искусственному интеллекту: обработку данных, сборку дашбордов и аналитику. Это увеличило скорость в разы. Однако интерпретация сигналов, контекст и внутренние культурные коды остаются за методологами. Например, компания называет покупателей «подродителями», и такие смыслы машина повторить не может. Человек должен пропустить программу через себя, чтобы сделать её прикладной и принятой сотрудниками.

Результаты: уверенность, тайный покупатель и бизнес-показатели

Опрос после обновления показал: 85% сотрудников отметили рост уверенности в работе с покупателями, 82% — рост финансовых показателей магазина. Для опытных сотрудников сделали отдельные интенсивы, чтобы все оказались в едином информационном поле. В оценке тайного покупателя произошёл заметный рывок, выросли показатели клиентоориентированности и геосервисов. Компания подчёркивает, что заслуга принадлежит всей организации, но отзывы показывают: покупатели видят изменения. Конверсия и глубина чека по сети также выросли, хотя точные цифры не раскрыты.

Выводы для L&D-команд

Обновление программ должно быть процессом, а не проектом. Решения принимаются на основе данных, потому что при четырёх тысячах сотрудников цена ошибки высока. Менять нужно точечно, а не всё подряд; если требуется снести программу, нужно крепко подумать, действительно ли это необходимо. Контент создают не ради красоты, а ради изменения поведения. И главное — сохранять доверие к функции обучения: один раз написанный и невалидизированный курс, который дойдёт до сотрудников, может серьёзно подорвать доверие, которое нарабатывается годами.

«Ни один самый красивый курс не заменит глубину и качество того, что мы хотим донести до сотрудника».

Обоснование изменений перед бизнесом: инициатива от L&D, а не от заказчика

В кейсе с программой продаж команда обучения не дожидалась, когда бизнес сам обратится с запросом на изменения. Светлана Строилова подчеркнула:

«Мы пришли к бизнесу сами. Не бизнес к нам пришёл, сказал: “Ребят, поменяйте нам, пожалуйста, программу”. Мы пришли и сказали: “Ребят, мы собрали данные, мы собрали аналитику, мы посмотрели вот так вот широко — и видим, что менять её нужно”».

Обоснование строилось на собранной аналитике, а не на интуиции. Пришлось объяснять руководителям, почему формально работающую программу нужно пересматривать, хотя это требует дополнительного времени и вовлечённости. Команда показала, что с точки зрения бизнеса затраты оправданы, и договорилась о запуске изменений.

Тонкая настройка инструментов доставки: от LMS к образовательным каналам и печатным форматам

Один из практических выводов — доставка контента должна соответствовать привычкам аудитории, а не наоборот. В рознице «Четырёх Лап» сотрудники любят распечатывать материалы, чтобы «поддержать, пощупать, отметить». Когда памятку или курс назначали только в LMS, это не работало: материалы терялись, сложно было отследить, кто действительно прошёл обучение, кто распечатал и использовал. Тогда команда сменила подход: стали использовать корпоративные образовательные каналы, привлекать внутренних экспертов, проводить интерактивные активности и квизы по теме. В конце квиза выдавали образовательный инструмент. В результате вовлечённость и охват выросли, сотрудники стали чаще пользоваться материалами. Это пример того, как смена канала доставки без изменения содержания повышает эффективность программы.

Расширение и сегментация целевой аудитории: кейс тренинга «Фокус на клиента»

Изначально тренинг «Фокус на клиента» решили проводить только для менеджеров торгового зала и управляющих магазинами — казалось, что именно у этой аудитории есть потребность и необходимый уровень компетенций. Однако после запуска выявился разрыв: руководители проходили обучение, но рядовые продавцы, ежедневно общающиеся с покупателями, не получали того же образовательного опыта. Руководители пытались передавать знания на местах, однако системного эффекта не было. Программу пришлось пересобрать так, чтобы она охватывала всех линейных сотрудников. Этот кейс показывает, что сужение целевой аудитории без учёта реальных точек контакта с клиентом может создавать разрыв между уровнями персонала, и его необходимо вовремя корректировать.

Внутренняя разработка без внешних подрядчиков: от настольной игры до чат-бота

Все новые инструменты команда разрабатывала собственными силами. Настольную игру рисовали внутренние маркетологи вместе с экспертами; внешнему подрядчику заплатили только за производство коробки. Чат-бот освоили самостоятельно: ведущий тренер, по образованию ветеринарный врач, самостоятельно разобрался в системах и программах, чтобы запустить бота. В компании не обсуждают, стоит ли изучать новый инструмент: если он нужен, его просто осваивают — «мы просто садимся и делаем». Это позволяет быстро внедрять решения, не зависеть от внешних ресурсов и накапливать внутреннюю экспертизу по цифровым форматам обучения.

Как цикл обновления выходит за пределы розницы: пример груминга и Внешней Академии

После успешного кейса обновление программ стало ежегодным процессом для всех ключевых направлений компании. Команда села и пересмотрела программы по всем бизнес-функциям, не только в рознице. В некоторых подразделениях пересмотр привёл к полной пересборке. Например, в направлении груминга начали с анализа текущих программ, а в итоге создали Внешнюю Академию, где теперь обучают внешних специалистов. Такой переход от локального пересмотра к созданию нового образовательного продукта демонстрирует, как регулярная диагностика может выявлять потенциал для масштабных изменений.

Образовательный элемент в оценке результатов: сотрудники сами анализируют финансовые показатели

Важной частью оценки эффективности стало вовлечение самих сотрудников в анализ бизнес-результатов. После обновления программы им предложили самостоятельно зайти в системы и посмотреть, изменились ли финансовые показатели их магазина. Это был осознанный образовательный шаг: сотрудники не просто получали сводку от руководства, а сами убеждались в эффекте обучения. Такой подход усиливает мотивацию и делает связь между учебными действиями и бизнес-результатом наглядной для каждого участника.

Статья подготовлена по выступлению Светланы Строиловой и Марии Пономарёвой на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#обучение-персонала #оценка-эффективности #корпоративный-университет #розничные-продажи #геймификация #обновление-курсов #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

12-13.11.2026

Скидка 10%

37 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация

19-20.11.2026

Скидка 10%

44 дня

ФОРУМ ПЕРСОНАЛЬНЫХ АССИСТЕНТОВ 2026 + Премия BEST PA AWARD 2026

XIV Ежегодный Всероссийский форум ассистентов, помощников и секретарей первых лиц компаний

Крупнейший профессиональный форум в России и странах СНГ, ориентированный на персональных ассистентов и секретарей высшего руководства. Профессиональные…

Персональные ассистенты

Подробнее Регистрация