Как «Валто» подняла eNPS с 42 до 65 и дистрибуцию новинок на 14% через поколенческое исследование

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» в Москве Татьяна, представляющая компанию «Валто», рассказала, как системная работа с исследованием поколений и перестройка обучения продавцов помогли увеличить eNPS с 42 до 65 и поднять дистрибуцию новых товаров на 14%. Компания «Валто» — третья в России по объёму продаж зоотоваров, но без розничной сети, поэтому кейс особенно интересен для распределённых B2B-команд.

Компания без розницы: почему в «Валто» важны люди, а не витрина

«Валто» — семейная компания с 30-летней историей. Собственник выполняет роль финансового директора, его супруга уже 30 лет является генеральным директором, но называет себя наёмным сотрудником, сын занимает позицию IT-директора. Такой формат задаёт ценности семьи и возвращения: в компании есть люди, которые возвращались на работу пять раз.

Компания занимает третье место в России по объёму продаж зоотоваров, но не имеет розничной сети. Поэтому внешняя узнаваемость низкая, однако внутри зообизнеса спикера знают. В штате 1 100 сотрудников и 33 филиала от Калининграда до Владивостока. Структура одинаковая: примерно половина — продажи, половина — логистика и склад. Если разложить по функции, то 30% — складские сотрудники, 35% — продавцы, 25% — обеспечивающие специалисты, включая HR и маркетинг. В продажах работает около 400 человек, и именно на их примере спикер показывала результаты.

Ассортимент компании — 7,5 тысячи SKU. Новый сотрудник начинает давать результат только через год, поэтому обучение и адаптация — два ключевых процесса. При этом 38% найма идёт по реферальному каналу. Для компании с невысокой внешней узнаваемостью это сильный показатель: главный конкурент на рынке труда — не работные сайты, а собственные сотрудники, которые рекомендуют компанию.

• 1100 сотрудников, 33 филиала;
• 400 продавцов разной сложности;
• 38% реферального найма;
• поколенческий состав на старте: 58% Y, 15% Z.

Зачем понадобилось исследование поколений

Формально цели выглядели привычно: улучшение корпоративной культуры, рост вовлечённости и лояльности. Но подстрочником было желание понимать риски, связанные с ожиданиями сотрудников разных возрастов в горизонте двух-трёх лет. Компания всегда строит стратегию, даже если путь до цели может меняться.

В тот момент рынок был увлечён теорией поколений. Одни компании принципиально не нанимали молодёжь, другие создавали отдельные магазины только для молодых или только для взрослых сотрудников. «Валто» не хотела делить коллектив по возрасту. Вместо этого решили провести собственное исследование, чтобы понять реальные ценности и ожидания каждого поколения внутри компании.

Анкета для «Топ-100»: как 30 вопросов собрали 314 ответов

Раз в полгода в «Валто» проходит мероприятие «Топ-100», в котором участвуют 100–120 сотрудников из проектных команд. К одному из таких событий подготовили анкету из 30 вопросов: 24 открытых, требующих развёрнутых ответов, 3 вопроса с выбором варианта и 3 шутливых. Анкеты были анонимными, но с учётом возрастной категории, и для каждого поколения вопросы перекрёстные — при заполнении чужой возрастной группой они выглядели бы некорректно.

Результат превзошёл ожидания: вместо 100 человек на анкету ответили 314. Это позволило получить репрезентативную картину внутри компании. Анализ сначала провели вручную, затем дополнительно обработали данные с помощью искусственного интеллекта. По словам спикера, полная аналитика доступна по QR-коду с презентации.

«Мы хотели понять, как представители того или иного поколения ассоциируют себя с ценностями компании».

Неожиданные выводы о ценностях

Анкета строилась на корпоративных ценностях «Валто». Результаты по некоторым ценностям удивили. Например, ценность «Валта-семья» для зумеров показала 61% совпадения, хотя спикер не рассчитывала даже на 30%. Высоким оказалось и доверие к команде. А самое большое удивление вызвала ценность «верим друг в друга»: старшие поколения дали только 28%, а зумеры — около 40%. Это подсветило проблему и показало, что вкладываться нужно не только в молодых сотрудников, но и в старшие поколения, у которых есть своя зона недоверия.

Такой разрыв стал одним из оснований стратегии: важно не противопоставлять поколения, а видеть конкретные дефициты. Для продавцов это означало работу не только с форматами обучения, но и с доверием внутри команд.

Что на самом деле хотят все поколения от обучения

Главный вывод опроса разрушил стереотип о разном обучении для разных поколений. Все — X, Y и Z — хотят одного и того же: быстро, ёмко и сразу применимо. Никто не хочет учиться 25 часов подряд. Нужно, чтобы обучение можно было посмотреть, сразу применить в работе с клиентом и получить результат. Также важно, чтобы материал был подтверждён реальными кейсами коллег — не абстрактной теорией, а живыми примерами.

Поэтому компания решила не менять содержание обучения, а изменить форму и добавить вариативность. Каждый сотрудник должен иметь возможность взять то, что ему нужно здесь и сейчас. Ключевым фактором стала доступность информации: материал должен быть доступен в любое время, с любого устройства, в Калининграде и Владивостоке, где разница во времени составляет 8 часов.

«Все хотят быстро, ёмко. Чтобы быстро научили и быстро это можно было применить в работе. И чтобы это было подтверждено предыдущими кейсами, рассказанными коллегами».

От продукта к смыслам: как изменилась подготовка продавцов

Раньше обучение строилось вокруг продукта: категории продаж (ветаптека, магазины, клиники, бридерский канал, частные ветеринарные врачи) и техника продаж. Продавец получал задачу прийти в ветклинику и поставить конкретное SKU. Сейчас подход изменился на обучение по смыслам. Задача поставить SKU не исчезла, но теперь продавец должен изучить, где находится клиника, какой это район, какие у неё были продажи ранее, и собрать уникальное предложение под специализацию: если клиника работает с кошками — предложить соответствующие диеты и препараты, если с собаками — другие. Это сложнее, но воспринимается гораздо лучше, потому что у людей появилось понимание, зачем они это делают.

Зообизнес в России — это в основном небольшие игроки: собственник в Ижевске с двумя магазинами, клиника с тремя врачами и администратором. Федеральных розничных сетей зоомагазинов нет. Ассортимент сильно отличается по регионам: до Урала 60% кормов, после — 40%, в Ижевске больше товаров для кошек, в Новосибирске — для немецких овчарок. Поэтому точечный подход и понимание клиента критичны. Продавец, который понимает смысл, может собрать предложение под конкретную клинику или магазин.

Для поддержки создана огромная библиотека кейсов, где продавцы могут подсмотреть опыт друг друга. Также они сами попросили контроль: хотят видеть процент прохождения обучения и корреляцию между пройденными курсами и своими результатами. Это стало частью системы.

Конструктор обучения: база, вовлечение, микс

Новая система обучения состоит из трёх элементов.

База

В основе — короткий тренинг, который можно посмотреть в метро с любого носителя. Под тренингом доступна короткая таблица с выжимками по продукту, а для продвинутых — огромная сравнительная таблица, показывающая, как продукт соотносится с другими позициями компании и внешнего рынка. В некоторых случаях добавляются мультики и дополнительные материалы. Важно, что формат позволяет быстро получить нужную информацию без длительного погружения.

Вовлечение

«Валто» — фанаты игр. В штате есть тренеры, обученные как игропрактики. В арсенале 33 игры, которые проводятся по запросу директоров, и 5 игр внутренней разработки. Даже стратегию компания отрабатывает в игровом формате. Продавцы бегают спринты каждые три недели, и для каждого спринта создаются материалы. Пример — двухминутный мультик о новинках, в котором кот Аннокентий Анжеликович рассказывает, как правильно гулять с питомцем. Мультик можно показывать клиентам. На производство такого ролика уходит три недели: над ним работают ветеринарный врач, специалист по ассортименту, журналист, моушн-дизайнер, а самое важное слово — монтаж.

Микс

Для срочных тем, например внедрения «Честного знака» или раннего прихода новинки, вместо записи курса проводится прямая линия на 30–40 минут, где сотрудники могут задать вопросы и сразу получить ответы. Офисным сотрудникам доступна полная библиотека, включая тайм-менеджмент и искусственный интеллект, хотя ИИ-курсы пока используют не так активно. Отдельно работает Высшая школа «ВалТ» — классические практики регулярного менеджмента с контролем для руководителей.

Культурное интервью: фильтр по ценностям

Подбор по ценностям в «Валто» происходит через культурное интервью. Проекту уже 4 года. В компании 22 обученных культурных интервьюера из числа сотрудников, которые работают больше года, разделяют ценности и постоянно проявляют инициативу. Они не являются HR и не работают в подразделении кандидата, поэтому могут непредвзято оценить совпадение по ценностям.

Интервьюеры используют проекционные вопросы. Например, если кандидат рассказывает, как на прошлом месте у него были плохие коллеги, руководитель и сосед, с высокой вероятностью после периода социально желательного поведения он будет так же относиться и к новому коллективу. Интервьюеры — самовыдвиженцы, получают за работу не деньги, а валтекоины. 80% собеседований проходят удалённо, результаты анализирует искусственный интеллект.

После внедрения культурного интервью отток на испытательном сроке составил 2%. Сейчас показатель около 5% с учётом складского блока, который также проходит культурное собеседование по сокращённой 20-минутной процедуре. Основной причиной оттока раньше было несовпадение по ценностям, и с этим удалось справиться.

Результаты: eNPS 65 и рост дистрибуции новинок

Запуск проекта дал измеримые результаты. eNPS вырос с 42 до 65 при целевых 50. Спикер призналась, что не рассчитывала на такой показатель. Дистрибуция новых товаров увеличилась на 14%. Бизнес считает это хорошим результатом, хотя команда уверена, что можно улучшить. Проект пройден примерно на 70%, но это не история одного дня: систему нужно поддерживать и продолжать вкладываться в её развитие.

Что учитывать в стратегии: три запроса поколений

Исследование сформировало три ключевых запроса, которые спикер держит в голове при запуске любых проектов, не только в обучении.

• Поколение X: «Дайте стабильность и ясность, помогите не отстать»;
• Поколение Y: «Дайте смысл и баланс, не дайте мне сгореть»;
• Зумеры: «Дайте свободу и обратную связь, принимайте меня разным».

С зумерами важно разговаривать, даже если они предпочитают переписку. Один из лайфхаков от поколения X: если подавать спринты как стандартную постановку задач по SMART, они воспринимаются гораздо быстрее.

Практический вывод

Кейс «Валто» показывает, что вместо деления коллектива по возрасту полезнее провести собственное исследование ценностей и ожиданий. Затем опираться на корпоративные ценности в найме и обучении, перестраивать подготовку продавцов от продукта к смыслу, делать форматы короткими и доступными, а также добавлять игровые механики. Тогда изменения можно измерить не только в eNPS, но и в бизнес-показателях, таких как дистрибуция новинок.

Статья подготовлена по выступлению Татьяны на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#корпоративное-обучение #поколенческое-исследование #enps #обучение-продавцов #культурное-интервью #дистрибуция #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

12-13.11.2026

30 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация

19-20.11.2026

Скидка 10%

37 дней

ФОРУМ ПЕРСОНАЛЬНЫХ АССИСТЕНТОВ 2026 + Премия BEST PA AWARD 2026

XIV Ежегодный Всероссийский форум ассистентов, помощников и секретарей первых лиц компаний

Крупнейший профессиональный форум в России и странах СНГ, ориентированный на персональных ассистентов и секретарей высшего руководства. Профессиональные…

Персональные ассистенты

Подробнее Регистрация