Проектный менеджмент. Форсированные проекты. Старая-новая реальность

Выступление Павла Алферова, независимого эксперта по управлению проектами и знаниями, цифровой трансформации, профессора бизнес-практики Московской школы управления, СКОЛКОВО, в рамках III Всероссийского форума по проектному управлению PROJECT MANAGEMENT FORUM 2023, 28-30 июня.

В мире существует много материалов по управлению кризисными проектами. Но там рассматривается ситуация, когда нормально идущий проект попадает в кризис. В России часто проекты сразу запускаются как кризисные. После последних геополитических событий таких проектов стало особенно много.

Расскажем о том, что такое форсированные проекты, в чем их специфика и какие инструменты и практики стоит использовать для управления такими проектами.

Виды проектов

В обычном проекте ситуация развивается постепенно, есть стабильный рост. В иных случаях проект называется кризисным.

Классификация кризисных проектов:

• Кризисный проект 1 типа. Всё шло нормально, но вдруг что-то случилось. Возникает драматический разрыв между тем, что имеем и тем, что требуется.
• Кризисный проект 2 типа. Постепенно нарастает расхождение деятельности и требований. Опасен тем, что его можно долго не замечать.
• Форсированный (мобилизационный) проект. Ещё на старте известно, что существует разрыв между проектом и средой. Временные и ресурсные ограничения очень жесткие, и важно в них уложиться.
  
  

Система управления форсированными проектами

Схема управления любым проектом состоит из четырех основных элементов: оргструктура, ИТ-системы и каналы связи, нормативная база, механизмы управления. Эти элементы примерно равноценны в обычном проекте, однако в форсированном проекте из-за повышенного давления окружения, нормативная база, ИТ-системы и каналы связи становятся менее значимыми. В этой ситуации у руководителя проекта есть два основных фокуса: оргструктура и механизмы управления.

Оргструктура

Абсолютно критично для такого проекта, чтобы куратором было первое лицо организации. Если изучить исторический опыт, все мобилизационные проекты находились на особом контроле у первых лиц государства.

Для большинства проектов создавалась специальная оргструктура и это сильно помогало в реализации.

Тут важно выделить 3 уровня управления:

• Стратегический. Управляющий комитет включает всех топов, собирается часто, следит за развитием проекта. Управляющий комитет — инструмент и обычного проекта, разница состоит в периодичности сборов. Для форсированного проекта необходим сбор не реже раза в несколько недель. В обычном проекте комитет может собираться раз в месяц или реже.
• На тактическом уровне необходимо создавать штаб проекта. Штаб должен в ежедневном режиме наблюдать, что происходит с проектом. У штаба должен быть мандат (максимум полномочий) и он должен постоянно поддерживать у себя и других амбиции, веру в успех и запас здоровья.
• Операционный.
  - Команды по направлениям - лучшие эксперты.
  - Персональная ответственность участников.
  - Желательно наличие корпоративного психотерапевта.
  
  

Нормативная база

Критично, чтобы описание проекта (Project Charter) было утверждено на самом высоком уровне. Там должны быть зафиксированы ограничения и критерии успешности.

Фокус нормативной базы должен быть на исполнителях, органах управления, распределении задач, полномочий и ответственности, она фиксирует базовые положения об управляющих органах, высокоуровневые планы, RACI матрицы.

Оформление простое, наглядное, с инфографикой.

ИТ системы и каналы связи

Рекомендуется использование существующих или быстро разворачиваемых ИТ систем. К доступности и безопасности систем выдвигаются повышенные требования. Для быстрой коммуникации удобно использовать систему групп в мессенджерах.

Механизмы управления

Самый главный механизм для форсированного проекта — это механизм мотивации.

Рекомендации:

• Очень хорошая практика — обещание команде серьезных премий (в размере 2-3 годовых окладов) по итогу проекта
• Первые лица должны «выйти к людям»
• Подчеркивание большой общей цели: «Заразить и Бодрить!»
• РП в свою очередь обеспечивает моральную поддержку команды, постоянно работает в режиме один на один с членами команды, доносит им общую цель.
• Один показательный «публичный расстрел» экономит время
• Бытовой комфорт
   

Второй механизм — это механизм мобилизации ресурсов. Форсированные проекты крайне неэффективны, требуют очень много ресурсов, чтобы вложиться в узкие рамки. Критически важно, чтобы РП и команда проекта понимали, откуда ресурсы будут браться, как будут готовиться решения по привлечению ресурсов.

Рекомендации:

• Проработать все доступные источники и пути добычи ресурсов. Главное – иметь доступный резерв
• Привлечение экспертов для быстрой оценки необходимых ресурсов
• Работа с «вилками» - минимум / максимум
• Ввести специальные (оптимизированные) процедуры для закупки, бюджетирования, ценообразования, отчетности.
   

Рекомендации по механизму координации и интеграции:

• Система регулярных совещаний на разных уровнях управления.
• Договоренность о доступности ключевых участников (скорость реакции).
• Единое информационное поле.
   

Рекомендации по планированию и распределению ответственности:

• Обозначить ключевые критические точки (Дорожная карта)
• Развилки и области неопределенности (гипотезы и эксперименты)
• Приоритезация К.В.Ж.Д. (MoSCoW)
• Поиск нестандартных решений
• Итеративное планирование и перепланирование (ЗнИ)
• Фокус на сроки с пониманием, что в приоритете: качество и/или деньги
   

Рекомендации по контролю:

• Персональная ответственность
• Частый контроль. Не только выполнено/не выполнено, но и прогноз
• Личные инспекции высшего руководства
• Простой проверочный вопрос на баланс трудоемкости контроля и ценности для принятия решений: «Какое управленческое решение мы можем принять на основе этой информации?»

Бизнес конференции в Москве в 2023-24 году, список в формате PDF

Перейти к мероприятиям