Выступление Павла Алферова, независимого эксперта по управлению проектами и знаниями, цифровой трансформации, профессора бизнес-практики Московской школы управления, СКОЛКОВО, в рамках III Всероссийского форума по проектному управлению PROJECT MANAGEMENT FORUM 2023, 28-30 июня.
В мире существует много материалов по управлению кризисными проектами. Но там рассматривается ситуация, когда нормально идущий проект попадает в кризис. В России часто проекты сразу запускаются как кризисные. После последних геополитических событий таких проектов стало особенно много.
Расскажем о том, что такое форсированные проекты, в чем их специфика и какие инструменты и практики стоит использовать для управления такими проектами.
Виды проектов
В обычном проекте ситуация развивается постепенно, есть стабильный рост. В иных случаях проект называется кризисным.
Классификация кризисных проектов:
- Кризисный проект 1 типа. Всё шло нормально, но вдруг что-то случилось. Возникает драматический разрыв между тем, что имеем и тем, что требуется.
- Кризисный проект 2 типа. Постепенно нарастает расхождение деятельности и требований. Опасен тем, что его можно долго не замечать.
- Форсированный (мобилизационный) проект. Ещё на старте известно, что существует разрыв между проектом и средой. Временные и ресурсные ограничения очень жесткие, и важно в них уложиться.
Система управления форсированными проектами
Схема управления любым проектом состоит из четырех основных элементов: оргструктура, ИТ-системы и каналы связи, нормативная база, механизмы управления. Эти элементы примерно равноценны в обычном проекте, однако в форсированном проекте из-за повышенного давления окружения, нормативная база, ИТ-системы и каналы связи становятся менее значимыми. В этой ситуации у руководителя проекта есть два основных фокуса: оргструктура и механизмы управления.
Оргструктура
Абсолютно критично для такого проекта, чтобы куратором было первое лицо организации. Если изучить исторический опыт, все мобилизационные проекты находились на особом контроле у первых лиц государства.
Для большинства проектов создавалась специальная оргструктура и это сильно помогало в реализации.
Тут важно выделить 3 уровня управления:
- Стратегический. Управляющий комитет включает всех топов, собирается часто, следит за развитием проекта. Управляющий комитет — инструмент и обычного проекта, разница состоит в периодичности сборов. Для форсированного проекта необходим сбор не реже раза в несколько недель. В обычном проекте комитет может собираться раз в месяц или реже.
- На тактическом уровне необходимо создавать штаб проекта. Штаб должен в ежедневном режиме наблюдать, что происходит с проектом. У штаба должен быть мандат (максимум полномочий) и он должен постоянно поддерживать у себя и других амбиции, веру в успех и запас здоровья.
- Операционный.
- Команды по направлениям - лучшие эксперты.
- Персональная ответственность участников.
- Желательно наличие корпоративного психотерапевта.
Нормативная база
Критично, чтобы описание проекта (Project Charter) было утверждено на самом высоком уровне. Там должны быть зафиксированы ограничения и критерии успешности.
Фокус нормативной базы должен быть на исполнителях, органах управления, распределении задач, полномочий и ответственности, она фиксирует базовые положения об управляющих органах, высокоуровневые планы, RACI матрицы.
Оформление простое, наглядное, с инфографикой.
ИТ системы и каналы связи
Рекомендуется использование существующих или быстро разворачиваемых ИТ систем. К доступности и безопасности систем выдвигаются повышенные требования. Для быстрой коммуникации удобно использовать систему групп в мессенджерах.
Механизмы управления
Самый главный механизм для форсированного проекта — это механизм мотивации.
Рекомендации:
- Очень хорошая практика — обещание команде серьезных премий (в размере 2-3 годовых окладов) по итогу проекта
- Первые лица должны «выйти к людям»
- Подчеркивание большой общей цели: «Заразить и Бодрить!»
- РП в свою очередь обеспечивает моральную поддержку команды, постоянно работает в режиме один на один с членами команды, доносит им общую цель.
- Один показательный «публичный расстрел» экономит время
- Бытовой комфорт
Второй механизм — это механизм мобилизации ресурсов. Форсированные проекты крайне неэффективны, требуют очень много ресурсов, чтобы вложиться в узкие рамки. Критически важно, чтобы РП и команда проекта понимали, откуда ресурсы будут браться, как будут готовиться решения по привлечению ресурсов.
Рекомендации:
- Проработать все доступные источники и пути добычи ресурсов. Главное – иметь доступный резерв
- Привлечение экспертов для быстрой оценки необходимых ресурсов
- Работа с «вилками» - минимум / максимум
- Ввести специальные (оптимизированные) процедуры для закупки, бюджетирования, ценообразования, отчетности.
Рекомендации по механизму координации и интеграции:
- Система регулярных совещаний на разных уровнях управления.
- Договоренность о доступности ключевых участников (скорость реакции).
- Единое информационное поле.
Рекомендации по планированию и распределению ответственности:
- Обозначить ключевые критические точки (Дорожная карта)
- Развилки и области неопределенности (гипотезы и эксперименты)
- Приоритезация К.В.Ж.Д. (MoSCoW)
- Поиск нестандартных решений
- Итеративное планирование и перепланирование (ЗнИ)
- Фокус на сроки с пониманием, что в приоритете: качество и/или деньги
Рекомендации по контролю:
- Персональная ответственность
- Частый контроль. Не только выполнено/не выполнено, но и прогноз
- Личные инспекции высшего руководства
- Простой проверочный вопрос на баланс трудоемкости контроля и ценности для принятия решений: «Какое управленческое решение мы можем принять на основе этой информации?»
Бизнес конференции в Москве в 2023-24 году, список в формате PDF
