Длинные курсы вместо микроформатов: как «Согласие» развивает вовлекающих руководителей

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» Елизавета Довкова, директор департамента Корпоративного университета страховой компании «Согласие», представила кейс с провокационным названием: «Обучение — это не развлекуха, лонгриды вместо шорсов». Спикер объяснила, почему для развития руководителей среднего звена компания выбрала не короткие микроформаты, а годовую комплексную программу, и какие результаты это принесло.

Выбор в пользу длинных форматов был осознанным. В компании не стояло дилеммы «идти шортсами или делать длинную программу» — задача сразу требовала системного решения. «Лонгриды вместо шорсов» стали принципиальной позицией, основанной на четырёх тезисах, которые спикер разобрала в ходе выступления.

Контекст компании и фокус на среднем звене

Страховая компания «Согласие» работает на рынке 33 года, стабильно входит в топ-10 страховщиков, в ней трудится около 4 000 сотрудников по всей стране. Федеральный масштаб и размер бизнеса требуют от развития руководителей именно системного подхода, а не разрозненных активностей.

Работа с вовлечённостью началась в компании более десяти лет назад. Одной из проблем, с которой столкнулись HR и бизнес, стала низкая вовлечённость линейного персонала и линейных руководителей. Когда дело дошло до построения вовлекающей среды, ключевым слоем, с которым решили работать, стали руководители среднего звена. У них, в отличие от линейных сотрудников, большая зона влияния, а в отличие от топ-менеджеров, ещё сохраняется гибкость и открытость к новому. Топ-команда, как отметила спикер, развивается иначе, и заходить с классическими форматами туда сложнее.

Влияние на вовлечённость возможно через создание продуктивной, безопасной и вовлекающей рабочей среды, а её архитектором выступает руководитель. Поэтому фокус на среднем звене стал логичным: этот слой непосредственно взаимодействует с командами и способен менять ежедневные практики управления.

Почему длинные программы, а не «шортсы»

Спикер выделила четыре причины, по которым для задач компании подходил только длительный формат. Первая — глубокое погружение в сложную тему. Задача состояла не в том, чтобы дать руководителю отдельный инструмент, а в том, чтобы изменить представление о собственной роли, помочь осознать новые смыслы влияния на вовлечённость и продуктивность сотрудников. Короткие форматы могут поддерживать актуальность темы, но не дают системного знакомства с ней.

Вторая причина — кривая забывания. Всё, что человек слышит на разовом мероприятии, быстро стирается из памяти. Задача обучения — выстроить ритмы повторения, чтобы больший объём знаний оставался на выходе. Это возможно только на длинной дистанции, когда повторения организованы методично.

Третья — пространство для формирования новых управленческих привычек. Сначала руководитель должен позволить себе попробовать действовать по-другому, затем включить новую систему действий в ежедневную рутину. Считается, что новое поведение формируется за 21 день, но для сложных навыков нужна гораздо большая дистанция с регулярным повторением, чтобы новое стало привычным без специального волевого усилия.

Четвёртая причина — изменение убеждений через нетворкинг и истории. Чтобы преодолеть сопротивление, участникам нужен обмен опытом с коллегами и внутренними экспертами. Важно не просто слушать спикера, а видеть примеры таких же руководителей, которые начали действовать иначе и получили новый результат. Через нарратив, через «путь героя» убеждения смещаются в сторону создания вовлекающей среды.

Именно поэтому длительный формат оказался для «Согласия» единственно возможным вариантом решения задачи.

Модель вовлекающего руководителя и структура программы

Работа над программой началась с исследований вовлечённости. После нескольких циклов опросов в компании прошла большая внутренняя дискуссия, результатом которой стала модель вовлечённого сотрудника. Оказалось, договориться о том, кого считать вовлечённым, непросто, но именно эта модель легла в основу дальнейших шагов.

Затем появилась модель компетенций вовлекающего руководителя — ответ на вопрос, что может сделать руководитель, чтобы повлиять на вовлечённость. Изначально компетенций было пять, в итоговой редакции осталось четыре: целенаправленность, эффективность, взаимодействие и комфортная среда. Именно эти четыре направления определяют, что делает вовлекающий руководитель.

На базе модели возникла практика регулярных вовлекающих бесед — встреч один на один между сотрудником и непосредственным руководителем. А логическим продолжением стал проект «Я вовлекающий руководитель» — программа развития руководителей среднего звена.

Программа рассчитана примерно на год и состоит из восьми ключевых тем. Первый модуль относится к компетенции «обеспечение эффективности» и отвечает на базовые вопросы: как подбирать людей в команду, адаптировать, развивать. При этом участникам предлагают посмотреть шире на человека в команде — например, в теме «управление через потребности» руководители исследуют, что за одним и тем же пожеланием сотрудника могут лежать совершенно разные потребности. Это сначала усложняет картину, но затем даёт руководителю большую гибкость во взаимодействии.

Каждая тема внутри модуля — это не отдельный тренинг, а целая серия мероприятий. Сначала участник погружается в теорию в онлайн-формате: электронный курс или вебинар с основной теорией. Затем на очных встречах идёт практическая отработка. Всего в модуле семь очных мероприятий в формате тренинговых дней, и в каждой теме предусмотрено одно или несколько домашних заданий.

Одна из ярких тем первого модуля — деловая игра «Метрики успеха». Это настольная игра, в которой участники проживают целый год в компании и анализируют, как их решения относительно работы с командами связаны с бизнес-результатами и HR-метриками. Игра открывает программу, погружает в тему и помогает проблематизировать участников на весь цикл обучения.

Автоматизированный трек обучения на базе WebTutor

Для управления годовой программой компания реализовала автоматизированный трек обучения на собственной доработке LMS WebTutor. Это позволило сделать процесс прозрачным для всех участников.

В треке предусмотрены три роли. Участник видит свою программу, блоки и запланированные активности, может перейти к вебинару, записи лекции или электронному курсу, а затем прямо в интерфейсе загрузить домашнее задание и отправить на проверку. Тренер видит все потоки на одной странице, может отслеживать прогресс и сложности каждого участника. Эксперт проверяет домашние задания: он видит само задание, ответ участника и может оценить выполнение.

Проверка домашних заданий распределена между широкой командой внутренних экспертов — это руководители в рекрутменте, сотрудники отдела оценки, HR-бизнес-партнёры. С одним потоком участников работают пять-шесть экспертов, на каждого приходится по три-четыре задания, что вполне посильно. Для синхронизации обратной связи проводятся установочные встречи, чтобы участники получали развёрнутые ответы по одинаковым критериям.

Нагрузка на экспертов учитывается при планировании: программу стараются не ставить на пиковые периоды бюджетирования или закрытия квартала, а при необходимости задачи гибко перераспределяются внутри команды.

Вовлекающие беседы: 34 индикатора диалога

Практика вовлекающих бесед построена на анкете, которая включает 34 индикатора, сгруппированных в пять блоков. Сотрудник проходит самооценку, руководитель даёт свою оценку, затем они садятся и в диалоге сверяют результаты. Это 34 повода поговорить с сотрудником за пределами конкретных задач и KPI, но вокруг тем, которые находятся в зоне влияния обоих и влияют на вовлечённость.

Индикаторы компания разрабатывала самостоятельно, опираясь на собственные исследования вовлечённости и общемировые исследования, но отбирались только те критерии, на которые может влиять непосредственно руководитель и сотрудник. Список долго согласовывался с бизнесом, чтобы все были уверены в его правильности.

Примеры утверждений из анкеты: «Цели вдохновляют», «Насколько вы считаете себя профессионалом своего дела, можете выступать наставником даже для достаточно опытных сотрудников?», «Насколько вы видите связь своих целей с целями руководителя и коллег, задействованных в смежных задачах?». Значимость отдельных факторов для разных людей различается, поэтому важно, чтобы руководитель и сотрудник одинаково понимали текущую ситуацию и договаривались о совместных действиях.

Результаты: что изменилось после запуска программы

По итогам программы практика вовлекающих бесед стала более распространённой и повторяющейся. Компания не может точно отследить количество проведённых бесед, так как анкета многоразовая и фиксируются только скачивания, но по опросам видно, что руководители договариваются с сотрудниками о совместных действиях, и эти договорённости касаются рабочих процессов и понимания целей.

С прошлого года к программе подключились бизнес-менторы из числа топ-руководителей: они приходят на отдельные модули, делятся опытом и кейсами, расширяя представление участников о реальных ситуациях.

Динамика вовлечённости, которую компания измеряет с помощью площадки Happy, показывает положительный тренд, особенно в 2023–2025 годах, когда пришёлся основной объём обучения по программе. Спикер отметила, что в компании делается многое для повышения лояльности, но сравнение четырёх показателей — вовлечённость, лояльность, NPS и удовлетворённость руководителем — по всей компании и отдельно по группе сотрудников, чьи руководители участвовали в программе, показывает: во второй группе показатели растут быстрее. Это позволяет сделать вывод о реальном влиянии программы на рост вовлечённости команд.

В 2024–2025 годах компания дважды подтвердила статус отличного места работы и вошла в топ-25 лучших результатов по России. Спикер считает это подтверждением результативности большой работы, которая ведётся на протяжении многих лет.

«Обучение — это не развлекуха, лонгриды вместо шорсов» — такой осознанный выбор сделала команда «Согласия».

Кейс показывает: если задача — изменить управленческие убеждения и привычки, короткие форматы не работают. Только длинная комплексная программа с повторениями, практикой, нетворкингом и диалогом способна дать устойчивый рост вовлечённости.

Статья подготовлена по выступлению Елизаветы Довковой на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#корпоративноеобучение #вовлечённостьперсонала #развитиеруководителей #лонгридывобучении #управлениевовлечённостью #кейссогласие #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

24-25.09.2026

1 день

MARKETING DATA ANALYTICS 2026*

*VI Всероссийский форум по сбору и анализу данных в маркетинге

От анализа рынка до персонализированных предложений — путь любого маркетингового действия сегодня лежит через данные. Узнайте, как строить этот маршрут…

Анализ данных в маркетинге

Маркетинг

E-commerce

Ритейл

Электронная торговля

Подробнее Регистрация

12-13.11.2026

Скидка 10%

50 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация