- Что такое любовь с точки зрения бизнеса?
- Специфика торговых центров: продукт, который нельзя унести домой
- Кризис: уход IKEA и поиск нового смысла
- От коммерческих метрик – к мягким
- Удовлетворённость vs любовь: почему клиенты просят вернуть IKEA
- Работа в долгую: термальные источники и три года ожидания
- Новые метрики: не только что говорят, но и как говорят
- Как донести ценность «любви» до руководства?
- Можно ли заменить IKEA?
- Главные выводы: любовь как стратегия
Выступление Марии Пестовой, главного эксперта по клиентскому опыту компании «ТПС Недвижимость», в рамках XI Ежегодного Всероссийского форума по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026, прошедшего 19 июня 2026 года в Москве.
«Прежде чем рассказать про индустрию, в которой я работаю, я бы хотела, чтобы мы все запомнили этот день, – начала своё выступление Мария Пестова. – Потому что в наших топиках, на этом форуме наконец-то появилось слово “любовь”. Я очень надеюсь, я бы даже сказала – вангую, – что мы больше будем говорить о любви и далее. Мы как начинали? Удовлетворённость. Теперь все знают, как её измерять во всех спектрах жизни. Сейчас звучит – удовольствие. Так вот, запомните: любви будет больше».
Мария – главный эксперт по клиентскому опыту компании «ТПС Недвижимость». Последние 10 лет её работы были связаны с торговыми центрами «МЕГА», и она хорошо знает специфику индустрии изнутри. Её доклад – это призыв перестать измерять только сиюминутную удовлетворённость и начать выстраивать с клиентом долгосрочные отношения, основанные на доверии, уважении и… любви.
Что такое любовь с точки зрения бизнеса?
Мария предложила посмотреть на любовь не как на романтическую метафору, а как на процесс, имеющий чёткую биохимическую и психологическую основу.
«С точки зрения физиологии, любовь – это процесс, при котором вырабатываются три гормона. Дофамин даёт эйфорию, энергию. Окситоцин создаёт чувство безопасности и доверия. А вазопрессин отвечает за долгую привязанность. С точки зрения психологии – это зависимость от объекта и желание обладать, уважение и удовольствие от общения, и некое бескорыстное чувство, которое ничего не требует взамен».
«Если сейчас рядом с продуктом, с которым работает каждый из вас, вы напишете все эти критерии… Согласитесь, мы хотим этого достичь от клиента, когда он взаимодействует с нашим брендом. В принципе, эта любовь у нас всегда присутствовала. Мы её измеряли, пытались понять, пытались быть любимыми. В общем-то, все два дня здесь рассказывают про то, как стать этими любимыми. Я очень хочу, чтобы в моих материалах вы взяли эти критерии и повесили в своих отделах. Это цель, которую невозможно добиться, к ней надо всегда стремиться», – подчеркнула Мария.
Специфика торговых центров: продукт, который нельзя унести домой
Мария посвятила часть выступления особенностям индустрии, в которой работает. «Торговые центры отличаются от любого продукта тем, что у нас нет товара, который клиент может получить и унести домой. Мы – агрегатор арендаторов. У нас взаимодействие с клиентом всегда имеет третьего человека, третью субстанцию – арендатора. Но клиент, приходящий в торговый центр, получает этот продукт посредством клиентского опыта. Единственное, что мы даём клиенту – это тот самый клиентский опыт. И единственное, что он может унести именно от бренда торгового центра или от здания, – это воспоминания, эмоции, удовлетворённость или негатив».
Когда-то для торговых центров было достаточно всего двух параметров: чисто и безопасно. «Руководство и управляющие компании, особенно локальные, никогда не думали, что нужно что-то ещё. Удобно, чисто, комфортно, ничем не пахнет, туалеты работают. Ну, что ещё нужно?» – иронизирует Мария. Но время взяло своё – клиент стал требовательным. «Мы его сами приучили быть требовательным, мы прямо его взрастили, чтобы он был таким – хотящим всего и всегда».
За 25 лет, которые компания существует на рынке, торговые центры столкнулись с новыми вызовами. Онлайн «откусил всё, что можно». Появились конкуренты в лице городских пространств – благоустроенных парков, площадей, общественных зон. «Торговые центры столкнулись с поеданием трафика не только от онлайна, но и от главного конкурента – собственного государства».
Кризис: уход IKEA и поиск нового смысла
Мария рассказала о двух событиях, которые сильно повлияли на компанию. Первое – прекрасный уход федеральных брендов. «Совместно со всей индустрией мы потеряли клиента. Люди перестали ходить в торговый центр, а если приходили, видели кучу закрытых фасадов». Второе – уход IKEA. «Это дало нам больше падения по трафику, чем нашим конкурентам. Перед нами встала задача: а что мы такое-то без IKEA? Что это за продукт? Чего клиент сюда придёт? Зачем? Потому что остатки открытых магазинов и их названия у всех были одинаковые. Разница только в картинках на фасадах».
Компания решила, что создание атмосферы, расширение сервисов и работа с гостеприимством – единственный путь. «Причём не только с сотрудниками, которых нанимали мы – охрана, клининг, стойка информации, – но и с сотрудниками арендаторов. Большая часть жалоб приходила именно на них, потому что клиент взаимодействовал чаще всего с продавцами и кассирами в магазинах. Безопасность никуда не девалась. И событийность – торговый центр как “третье место”. Мастер-классы, розыгрыши, концерты, TED-токи, стендапы. Сейчас в торговых центрах можно найти всё, потому что одного шопинга уже недостаточно».
От коммерческих метрик – к мягким
Мария призналась, что первые четыре критерия, которые руководство заслушивало в отчётах, были чисто коммерческими и никак не связанными с эмоциональной составляющей клиента. Компания добавила Net Promoter Score и Customer Satisfaction Index, внедрила их в KPI сотрудников. «Это было сложно, потому что коммерсанты и руководители, которые любят цифры, любят понимать, что от чего зависит. Но оказалось мне этого недостаточно. Потому что что такое satisfaction index? Нет прямой корреляции от уровня удовлетворения клиента до продажи. Математически это никогда не видно».
Мария объяснила, как удалось донести ценность этих метрик до руководства: «Мы говорили: “Да, мы торговый центр. Наш доход – стоимость квадратного метра, уровень вакансий. Всё остальное вообще никому не интересно. Но этот показатель – предвестник ваших коммерческих показателей. Это тот критерий, который должен всегда стоять через запятую с любым финансовым результатом периода. Потому что он показывает не то, как было, а тенденцию – как может быть”. Эта логика стала задачей нашего отдела концепции клиентского опыта: донести до руководства, что прежде чем оценивать прошедший период, мы смотрим, а что дальше. Когда финансисты и коммерсанты дают прогноз, мы тоже можем давать прогноз – логику развития клиентского поведения».
Удовлетворённость vs любовь: почему клиенты просят вернуть IKEA
После ухода IKEA компания столкнулась с феноменом. «Каждый день в каждом центре: “Верните IKEA”. Четыре года прошло, а отклики до сих пор есть. Конечно, они уменьшились, но есть. Мы устали от этих сообщений, потому что не знаем, как на них отвечать. У нас нет никаких прав с точки зрения пиара».
Мария задалась вопросом: почему? И поняла: это и есть любовь. «Когда IKEA была, количество обратной связи и уровень удовлетворённости были: “Это мне не нравится, это долго, товар не тот положили”. А тут она ушла – и “Верните”. Мы поняли: удовлетворённость – это абсолютно законченный момент опыта. Я удовлетворён – и это непонятно, как отразится на будущих визитах. Он удовлетворился и ушёл искать нового удовлетворения. А любовь – это когда даже если ты провёл не сильно положительно этот момент, ты всё равно придёшь и простишь. Вообще не вспомнишь, за что был обижен».
«Я понимаю, что это звучит как философия. Это слова генерального директора: “Это вообще о чём?” Да, это сложно. Но вспомните, когда вы начинали говорить про удовлетворённость – и как вас сейчас улыбают, когда вы говорите про удовольствие клиентов. Тут то же самое будет», – уверена Мария.
Работа в долгую: термальные источники и три года ожидания
Специфика торговых центров – длинные циклы. «Если торговый центр решил открыть термоленд – огромные термы, где куча людей будет купаться, – сколько на это надо времени? Полтора года. Закладывание действий, чтобы коммерческие показатели выросли и трафик вернулся в положительную динамику – это не завтра, не послезавтра, не ближайшая распродажа. Это работа в долгую. Моё первое удивление 13 лет назад, когда я из ритейла пришла в девелопмент: мне показывают проект, я говорю: "Как красиво, когда будет?" – "Через три года". Любая работа с клиентским опытом в этой индустрии – это работа в долгую. Быстро можно получить обратную связь, что горячая вода течёт. Всё остальное – организация возврата клиента, чтобы он хотя бы раз в квартал ходил именно к тебе, – это долгие отношения».
Новые метрики: не только что говорят, но и как говорят
Компания начала по-другому смотреть на клиента и использовать знакомые каналы обратной связи. «Мы начали смотреть не только на то, что говорят, но и на то, как говорят. Именно для того, чтобы понять отношения. И чтобы выстраивать их дальше – поддерживать положительные и трансформировать негатив в позитив».
Мария подчеркнула важность большого количества обратной связи: «Клиент всегда что-то хочет, и ему всегда что-то не нравится. Это замечательно! Потому что значит, что ему не всё равно. Когда у вас затихнет канал и они перестанут обращаться – вот тогда страшно. Я всегда руководству говорю: "Хорошо, что у нас много отзывов". Коммерсанты судят: "Сколько негативных в прошлом месяце? Почему в этом больше?" Я говорю: "Потому что люди стали волноваться за то, что мы им даём. Это хорошо". У нас 70% позитива, 30% негатива. Но я топлю за то, чтобы этих отзывов было больше – потому что я могу понять, что мне делать для выстраивания долгих взаимоотношений».
Главный показатель, который компания ввела, – Close the Loop Rate – доля обработанных сообщений обратной связи с последующим уведомлением клиента. «Здесь есть ещё критерий скорости. Через две недели вряд ли кому-то будет интересно, что вы там сделали. А инцидентов бывает много – кто-то в эскалаторе застрял, кто-то машину зацепил. Это обычный день. Количество обратной связи с учётом того, что вы ответили, решили проблему и вам ответили обратно – вот этот параметр для нас стал важным. Мы ввели его осенью 2025 года. Команда сейчас смотрит, насколько сработало. Процессы выстроены так, чтобы не только ответить. Мы все пишем, нам отвечают: "Вернитесь, пожалуйста, к нам". Мы же не возвращаемся. А вот этот момент выстраивания взаимоотношений – влияние и на NPS, и на построение долгосрочных отношений. Клиент будет думать: "Меня там любят, мне не всё равно". И тогда я всё прощу, даже если в последний раз было не очень».
Ещё один новый фокус – количество идей и предложений в коммуникации. «Помимо количества прочтённых, реакций и ответов, мы стали смотреть именно количество идей и предложений, если человек пишет в комментариях или в каналах, которые мы для этого предоставляем. Не просто рассылка "Приходите туда-то", а дать ему возможность сказать. Когда ты отвечаешь на коммуникацию, часто приходит автоматическое "Письмо не доставлено". А я хотел сказать: "Я к вам не вернусь". Поэтому мы дали клиенту возможность ответить на эту коммуникацию и построили канал, где это агрегируется».
Как донести ценность «любви» до руководства?
Вопрос из зала: «Что такое должно произойти в компании, чтобы бизнес начал воспринимать эти слова как ценность? Чтобы он напрямую включился в понимание того, что любовь – это не аморфное состояние, а важный элемент управления клиентским опытом?»
Мария ответила: «Мне повезло – я работала в компании со шведскими корнями, там не надо было объяснять, зачем и почему важен клиент. Сейчас я в ситуации, когда нужно показать ценность этих знаний. Могу сказать, никого не удивлю – это внутрикорпоративная работа. Ваш друг – это HR, который метрики, намёки на клиентоцентричность воспримет и хотя бы купит. Следующий этап – внедрение цифровых метрик у специалистов среднего звена, которые напрямую работают с клиентом. Аудиты, тайные покупатели, тестовые звонки. Главное – чтобы это было целями сотрудников. Но прежде чем ставить цели – это огромная работа HR совместно с отделами клиентского опыта по внутреннему обучению. Всё, что мы с вами два дня говорим, было бы классно рассказать нашим коллегам внутри. Хотя бы тезисно: "Ребята, если они не придут, мы с вами потеряем работу". Это очень хорошо работает».
Мария признала: «В нашем российском бизнесе это огромная работа. Поэтому дружите с HR-ами. Главное – не останавливаться».
На дополнительный вопрос о разрыве между декларативным и процедурным восприятием она ответила: «Надо обсудить с руководством стратегию работы с клиентом. Не надо сразу делать – надо понять, чего вы хотите получить в конце. И то, что вы хотите получить, абсолютно выражается в цифрах. Это не философские размышления "чтобы меня любили". Вас могут любить на диване, и никто к вам не придёт. Разговор с руководством надо начинать с коммерческих результатов. Помимо всего, что нужно сделать, есть фактор, который зависит конкретно от нас: сервисы, атмосфера, гостеприимство, обратная связь, внутрикорпоративная культура. Когда вы выстроите этот путь (а он небыстрый – не год, а может, и не два), вы прописываете стратегические цели, результаты и KPI для сотрудников, которые помогут оценить, насколько вы двигаетесь. Это не лёгкая работа. Но мы на форуме клиентского опыта – мы не можем его уже не заметить. С ним надо работать. Вопрос – как и на что готово руководство».
Можно ли заменить IKEA?
Финальный вопрос был острым: «Четыре года вас клиенты третируют по поводу IKEA. Не легче было бы закрыть эту очевидную потребность, а не точечно закрывать мелкими магазинами? Термальные источники явно не перекроют IKEA».
Мария ответа: «Если бы можно было сделать так, как сделал Тимати со Starbucks и кто-то там с McDonald’s, я вас уверяю, мы бы это сделали. Вопрос желания той стороны. К сожалению, заменить IKEA некем. Нет такого бренда. Покажите мне этот бренд – делайте. Чем отличается IKEA? Бренду почти 80 лет. Своей любви он добивался 80 лет. «Сконна Хоум» пыталась – 350 кв. м. Никто не сделал. Нельзя сделать Apple завтра, нельзя сделать IKEA. Это почти вековая работа. Если кто-то сейчас это начал – дай Бог ему успеха, чтобы мы через 20 лет наблюдали. Нет такого бренда. Те бренды, которые имеют похожие площади, им ещё одна коробка не нужна. Это трагедия, драма. Но это как раз пример того, что бренд 50 лет вкладывался в любовь – и сейчас может её оценить. В девяностых, когда торговые центры только появились, никто не знал, как они будут развиты. Никто не знает, что будет через 20–30 лет и что будет с IKEA. Клиент изменился. Всё идёт от клиента. Ему когда-то нужны были коробки, из которых мы 3 часа не могли выйти. Потом открыли промежуточные двери. Они меняются. Дай Бог им сохранить эту любовь и спрос. А если кто-то хочет их повторить – давайте начинать».
Модератор добавил: «И обязательно добавьте фрикадельки те вкусные». Мария улыбнулась: «Они уже, кстати, есть в других форматах».
Главные выводы: любовь как стратегия
Мария Пестова завершила выступление на высокой ноте: «Любовь – это не блажь и не странные разговоры. Это действительно маркетинговый инструмент. Прикрепите к себе клиента так, чтобы он несколько лет был с вами. Тогда его жизненный цикл и его кошелёк будут работать на ваш продукт. Для нас, для торговых центров, это означает высшую степень лояльности и доверия – когда клиент выбирает не просто торговый центр, который по дороге, а именно тот, в котором ему комфортно, в котором он проведёт много времени, который порекомендует и которому скажет: "Ребят, ну поменяйте коврики, пожалуйста, невозможно грязный". Тогда вы можете считать, что любовь есть. И основная задача – её сохранить. Спасибо всем. Любви нам».
Модератор подтвердил: «Любовь действительно спасёт».
Статья подготовлена по выступлению Марии Пестовой на XI Ежегодном Всероссийском форуме по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#clientservice #клиентскийсервис #clientserviceforum #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
43 дня
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
51 день
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
