- Проблема: как мы дошли до жизни такой
- Эффект «надоевшего родственника»
- Поляризация и арбузный эффект
- Новый фокус: результативность, усилия, эмоция
- Поведенческие метрики: что пошло не так
- Предсказание корзины и события
- Сотрудники: ключ к клиентскому опыту
- Как исправление процессов меняет культуру
- Ответы на вопросы
- Главные выводы
Выступление Валентины Ларкиной, руководителя по клиентскому опыту и исследованиям клиента компании «Магнит», в рамках XI Ежегодного Всероссийского форума по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026, прошедшего 19 июня 2026 года в Москве.
«А я немножко разбавлю выступления, – начала Валентина Ларкина, – потому что я вижу и в зале, и среди выступлений очень много сервисных компаний, телекома, страхования, банков. А у нас такой простой ритейл. “Сосед у дома”, в который входят миллионы клиентов каждый день. Со своими сложностями построения сервиса – он слишком гранулярный, слишком бытовая услуга. Мало кто в здравом уме из трезвой памяти оценит, насколько я удовлетворён купленной туалетной бумагой, уставший вечером после работы».
Но именно с этой «бытовухи» начался путь компании к переосмыслению всей системы измерения клиентского опыта. Путь, который привёл к тому, что опросы NPS и CSAT перестали быть главными метриками, а фокус сместился на операционные показатели и удовлетворённость сотрудников.
Проблема: как мы дошли до жизни такой
«Естественно, как сознательная компания, мы внедрили NPS как метрику качества. Всё формализовали, как по учебнику. Опросы, анализ обратной связи, комментариев, выстроили кучу LM-моделей, автоматические ответы, разбор постфактума. Всё построили», – рассказывает Валентина.
Следующим этапом NPS привязали к мотивации сотрудников. Сначала – руководство и подразделения, а затем, в 2023 году, – линейный персонал. «Эти прекрасные тётушки в магазинах, которые работают 24 на 7, грузят телеги с товаром, убирают шелуху лука с пола – они начали дружно-поголовно отвечать за NPS. Им прямо NPS вкрячили в премию. Они были, конечно, дико счастливы».
Проблема: у компании больше 20 000 торговых точек. Чтобы начислить мотивацию, нужно минимум 30 оценок на магазин в месяц. Начали гнать потоком опросы. Целая продуктовая команда работала над тем, чтобы не снизить response rate. «Всеми правдами и неправдами, задолбим клиента всеми пушами, какими можем дотянуться. У ребят в KPI стояло не меньше 600 000 ответов в месяц – выдерживали этот уровень, неважно как».
Эффект «надоевшего родственника»
Валентина описала ситуацию глазами клиента: «Человек сегодня после работы зашёл за хлебушком, завтра надо купить готовой еды ребёнку в школу, потом туалетная бумага кончилась – сбежал с десятого этажа на первый. А мы ему каждый раз опрос: “Порекомендуешь ли ты нас?” Раза с десятого клиента начали сдавать нервы».
Компания начала измерять метрику «количество точек контакта до ответа» – сколько раз нужно «пнуть» клиента. «Если раньше мы получали ответ после первого-второго касания, то сейчас эта цифра – примерно 7–10 пушей. Мы его долбим: “Ответь на вопрос”. Он говорит: “Идите нафиг”. “Ответь на вопрос”. “Идите нафиг”. С десятого раза: “Да ладно, хрен с вами, вот вам десяточка, отстаньте”».
При этом сам показатель NPS был красивый: «Цифры высокие, NPS растёт, колосится, красота». Но в комментариях начали появляться ответы: «Я не хочу отвечать, потому что ничего не меняется». Скорость изменений в любой компании, по словам Валентины, крайне низкая по сравнению со скоростью ожидания клиента.
«Клиент говорит: вы меня спрашиваете каждый месяц – благо, что установили планку не чаще чем раз в 30 дней – “А сейчас порекомендуешь?” Он: “Так же, как в прошлом месяце. Вы что-то кардинально поменяли? Нет. Как в том анекдоте – я 80 лет назад сказал жене, что люблю её. Если что-то поменяется – я сообщу”».
Поляризация и арбузный эффект
Валентина провела параллель с портретизацией бренда, которую делали с маркетингом. «Магнит в словах клиента – это такой близкий, но сильно надоевший родственник, который приехал на пару дней и остался на пару месяцев. Очень любим – если Магнит пропадёт с первого этажа, это будет катастрофа: “А куда я пойду за туалетной бумагой?” – но хочется, чтобы он перестал дёргать по каждому поводу».
Клиенты начали поляризоваться. Отвечают на опросы уже не те, кто ходит постоянно, а:
- новички, пришедшие первый раз или давно не покупавшие;
- те, кому есть что сказать – их немного;
- бабушки – «бабушке же чем ещё заняться, это полезная обратная связь, но не вся база».
Возник сильный перекос в данных. Компания начала задаваться вопросом: «А чего мы хотим узнать от клиента? Может, его не надо спрашивать? Мы его и так каждый день видим». И родился термин «арбузный эффект». «Когда всё зелёное – все метрики колосятся, NPS растёт прямо в небеса, руководство смотрит и радуется. Но при этом внутренне растут потери, перетоки между сегментами, перетоки к конкурентам. И удовлетворённость сотрудников не такая уж радужная. Где-то есть разрыв».
Новый фокус: результативность, усилия, эмоция
Компания сместила фокус с опросов на то, что действительно важно для клиента.
Результативность. «Банально – клиент пришёл за своими любимыми помидорками, а они есть на месте. Никто не купил, в достатке, свежие, красиво подсвеченные. Он их купил. Факт покупки. Мы знаем, что он хотел именно за ними прийти».
Усилия. «Иногда бывает сложно найти ценник. А если на ценнике ещё четыре цены нарисовано? Там сначала в отдел за водкой, потом читаешь, что написано».
Эмоция. «Очень захотелось поменять эмоцию с “надоевший родственник” на “я знаю, что они рядом. Стабильность, уверенность”. Без вау-эффекта».
Поведенческие метрики: что пошло не так
Валентина подчеркнула: «Всё эти показатели – не NPS, не CSAT. Это стабильность продаж в определённых сегментах. К нам ходят все – сегментация сложная. Единственный триггер, который поднимает красный флаг – клиент не закрыл свою потребность. Его где-то подвели: не оказалось товара, внезапно огурцы по 800 рублей за килограмм».
Начали системно снимать «отмена заказа, отмена позиций на кассе». «Мы просто офигели от цифр – в неделю примерно миллион операций. А что пошло не так? Ответа нет». Это не метрика NPS, не удовлетворённость. Произошёл разрыв в конкретной точке касания.
Начали составлять ключевые метрики точек касания и оцифровывать разрывы. Фокус сделали на обработку 100% обращений не ради ответа клиенту («помахать лапкой, чтобы он знал, что мы его услышали»), а чтобы выявить разрывы в поведении. «Мы начали использовать опросные механики, но уже в контексте конверсии: “Вот здесь что-то пошло не так, и такая-то доля клиентов нам об этом сообщила”. За счёт этого начали приоритизировать ключевые проблемы».
Научились экстраполировать данные: «Если столько-то ответило, что путь разорвался – скорее всего, у всей остальной базы что-то будет в перспективе». Начали оцифровывать все цифровые следы: «Зашёл в приложение, что-то проскролил, не сделал ничего дальше – что происходит? Постоянное докапывание до ответа на вопрос: почему клиент не завершил целевое действие».
Предсказание корзины и события
Особый акцент – на приложение усилий, но не через опросы («Как много ты усилий приложил к покупке колбасы? – Наверное, немного, пара шагов до полки»). А через аналитику: «Насколько просто тебе в целом на постоянном режиме закрывать ежедневные сценарии».
Компания научилась предсказывать примерную корзину и привязывать её к событиям. «Мы знаем, что, скорее всего, по пятницам ты за тортиком зайдёшь. А в эту пятницу ты тортик не купил – что-то пошло не так. Вопрос с открытым ответом: “Что пошло не так в твоих рутинных операциях? Насколько сложно было эту потребность закрыть?” Это начало очень быстро загружаться в коммерцию, для которой это суперпонятные цифры. Человек ходил, покупал тортик, не купил тортик – алларм, надо бежать и проверять, что в этом магазине с тортиками».
Сотрудники: ключ к клиентскому опыту
Валентина привела важную статистику: «80% удовлетворённости делает так или иначе сотрудник – за счёт процессов. Как он выложит товар, как подметёт пол, как поменяет вовремя ценник. Всё это формирует опыт клиента. А сотрудники – это “загнанные лошадки”. Весь бизнес от них чего-то хочет: маркетинг – “повесь рекламу”, логистика – “принимай товар”, коммерция – “больше продавай вот этого”. А сотрудник говорит: “Отстаньте от меня. Можно я просто буду работать?”»
Фокус сместился с NPS клиентского на NPS сотрудников. Компания запустила опрос с кодовым названием «Ёпси» – Employee Process Satisfaction Index (EPSI). «Мы просим сотрудников оценить удовлетворённость процессами компании: как работать с кассой, как выкладывать товар, как выставлять ценники, как размещать эту “дебильную рекламу, которая не клеится”».
Анкета огромная – около 150 вопросов, но бьётся на блоки. На один магазин приходит примерно раз в квартал. «И посмотрите, какая классная корреляция нарисовалась: чем довольнее сотрудник, чем проще ему работать с бытовыми рутинными операциями, тем выше параметры CSI, вежливости, отзывчивости, которые видят клиенты. Они видят уже не загнанную лошадь, которая гавкает на всех, а нормального живого человека, у которого процессы рабочие, он в адеквате и обслуживает клиента лучше».
Как исправление процессов меняет культуру
Валентина привела яркий пример: «Как поставщик напечатал маркировку на товаре. Все стоят на кассе, когда вот этот QR на бутылочке сверху – надо распаковать большую упаковку и каждую бутылочку отдельно пикать. А когда на кошачьих кормах эта “зараза” не пикается – на взводе все: и клиент, и сотрудник. Из таких деталей складывается опыт».
Когда начинаешь исправлять такие процессы, чтобы они шли без зацепов и нервотрёпок, меняется впечатление самих сотрудников. «Они видят, что их начинают слышать. И по этому же принципу по-другому выказывают отношение к клиентам».
Пример с логистикой: «Сотрудник пишет: “Вы мне товар не довезли”. Логистика отвечает: “С нашей стороны пуля вылетела, всё хорошо, ищите у себя”. А это потеря магазина, за которую директор отвечает напрямую. Товара нет на полке для клиента. Исправляешь этот инцидент – и на глазах меняется отношение».
«Когда бухгалтерия говорит: “Мне все справки вовремя не предоставили, эти в магазинах нормально документы заполнить не могут” – это проблема этого подразделения. А если исправить процесс, то внезапно оказывается, что бухгалтерия уже может быть клиентоориентированной, потому что к ним тоже по-человечески. Когда ты к сотруднику начинаешь относиться по-человечески, он видит это на живом примере и проецирует на свою работу и на клиента».
В итоге ввели в топ вместо NPS CSI – то, что можно «здесь и сейчас, в моменте оценить». И самое главное – рассказать конкретному сотруднику, как он может на это влиять. Повторные покупки теперь выводятся конкретному сотруднику в магазине: «К вам тётя Надя приходит каждый четверг – сделайте, чтобы у этого клиента всё было хорошо. Дети заходят, покупают регулярно хот-доги – чтобы у них тоже всё было хорошо». Оценивают до конкретных сотрудников на кассе, до тех, кто отвечает за выкладку товара, до директора магазина.
Ответы на вопросы
Об опросе сотрудников. На вопрос Юлии из «СМ-Клиника» Валентина подробно рассказала: опрос делается роллаут-рассылкой через внутреннее приложение. Анкета по процессам – около 150 вопросов, но бьётся на блоки. Один магазин получает кусочек в 30 вопросов раз в месяц-два. «Мы не спрашиваем удовлетворённость в чистом виде – мы спрашиваем: “Насколько тебе удобно оформить претензию на логистику?” Если говорит “неудобно” – почему? Первое – вопрос к инструментарию, второе – к контрагенту (с кем взаимодействует сотрудник). Есть обязательный блок по просьбе HR: насколько ты хэппи с работой, комфортно ли коммуницировать с руководителем».
Выяснилось, что взаимодействие с руководителем – топ-1 для линейного сотрудника. «Руководитель отвечает за решение проблем. Если он только нарезает задачи – сотрудник не очень хэппи. А когда эффективно, быстро – “у меня пропала телега с товаром на три миллиона рублей, куда бежать?” – он звонит директору группы. И как быстро руководитель может решить, от этого уровень счастья сотрудника сильно возрастает».
Опрос неанонимный – но по тому, как «они щедро дают обратную связь, иногда капслоком с восклицательными знаками нецензурно, мы поняли, что это и так сойдёт».
Главные выводы
Валентина резюмировала три ключевых тезиса:
- NPS – не универсальный инструмент. Особенно для рутинного бизнеса, где клиент не ждёт вау-эффекта, а ждёт стабильности. Дёргать его опросами – значит разрушать лояльность.
- Измерение не равно управлению. Мало посчитать метрику – надо понимать, что с ней делать. «История с NPS красивая, нарядная, оцифрованная, всё понятно. Только делать с ней что? Ответа на вопрос “почему?” в этих метриках мы не увидели».
- Важно управлять микропроцессами. Эффективность сервиса достигается за счёт исправления маленьких проблем в пути клиента и сотрудника. Качество выкладки, маркировка, работа логистики – из этих деталей складывается опыт.
И, пожалуй, самый главный вывод: сотрудник – основной инструмент влияния на опыт клиента. Если сотрудник неудовлетворён процессами, если его не слышат – он не сможет дать клиенту хороший сервис, сколько ни мотивируй его NPS-премиями. Когда компания начинает исправлять внутренние процессы и относится к сотруднику по-человечески, он проецирует это на клиента. И тогда никакие опросы не нужны – клиент сам возвращается снова и снова.
Статья подготовлена по выступлению Валентины Ларкиной на XI Ежегодном Всероссийском форуме по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#clientservice #клиентскийсервис #clientserviceforum #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
43 дня
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
51 день
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
