- Где прячутся узкие места (и почему вы о них знаете)
- Ошибка №1: автоматизировать хаос
- Решение: единая цель и синхронизация по горизонтали
- Как это работает: OKR как система синхронизации
- Роль клиентского пути (CJM) в постановке целей
- Как внедрять: первые шаги и подводные камни
- Ответы на вопросы из зала: о бюрократии и доверии
- Итоговые рекомендации для бизнеса
Выступление Светланы Берендеевой, руководителя внедрения стратегических изменений компании «Росгосстрах», в рамках VII Ежегодного Всероссийского форума – Клиентский сервис в сфере B2B, прошедшего 17 июня 2026 года.
Когда вы в последний раз слышали в своей компании фразу: «У нас так исторически сложилось»? Или: «У нас уникальный процесс»? Светлана Берендеева признаётся: для неё эти выражения — прямой сигнал к немедленным действиям.
«Как только я слышу “исторически сложилось”, я говорю: “Останавливаемся и начинаем разбираться, что здесь конкретно исторически сложилось”. Обычно это означает, что здесь что-то не то… что-то, что лежит в рамках только одного человека или одной функции, или что нельзя оптимизировать, или что нельзя оцифровать».
За 25 лет работы — от операционного директора и директора по продажам в B2B до руководителя внедрения стратегических изменений в крупнейшей страховой компании страны — она убедилась: узкие места ниоткуда не берутся, они «просто есть». И почти всегда они находятся на стыках зон ответственности, в «серых зонах», которые никто не хочет замечать.
Где прячутся узкие места (и почему вы о них знаете)
По статистике, которую приводит спикер, руководство видит лишь 5% проблем, менеджеры среднего звена — 10%, а сотрудники, которые непосредственно выполняют процессы, — 75%.
«Если вы вдруг по каким‑то причинам решили, что не знаете, где у вас узкие места, — спросите у своих людей. Вам с удовольствием ответят. Но здесь есть ловушка: если вы спросите и прямо сейчас не начнёте решать проблемы, вероятность того, что вам ответят второй или третий раз, приближается к нулю».
Именно поэтому многие компании предпочитают «не знать» — проще делать вид, что проблем нет, чем брать на себя ответственность за их решение. Но Светлана Берендеева настаивает: вы знаете, где у вас узкие места. Они лежат:
- на стыках зон ответственности («вроде не ваше, и не наше»);
- в стихийно развивающихся процессах, которые «сами собой» сформировались;
- в конфликтующих KPI между подразделениями (например, продажи хотят закрыть сделку, андеррайтеры и юристы — снизить риски, сопровождение — снизить операционные расходы);
- в сверке данных между отделами, где никто не может договориться, чьи цифры верны;
- в процессах с тремя и более согласующими — там рождается бюрократия.
Ошибка №1: автоматизировать хаос
Самая распространённая реакция на обнаруженные узлы — «давайте всё оцифруем». Однако, по данным BCG, 90% автоматизации дают лишь временный эффект. Почему? Потому что проблему не лечат, а просто передвигают на другое место.
Эффект эстакады. Представьте пробку на дороге: вы расширяете один участок, но затор перемещается на километр дальше. То же самое происходит с бизнес-процессами. Компания внедряет голосового бота, чтобы разгрузить колл-центр, — но клиент в ярости, потому что не может дозвониться до живого оператора.
«Кто любит голосовых ботов? — спрашивает Светлана. — Клиентов это приводит в бешенство. Они кратно увеличивают время нахождения клиента на линии».
Или электронный документооборот, который перекладывает на клиента решение его проблемы: «отсканируйте паспорт, он отсвечивает, ещё и ещё раз…». Вы решили проблему в одном месте — и вытолкнули её в другое: на клиента, в соседний отдел, на IT.
Gartner, по словам спикера, подтверждает: без полной перепроектировки процесса внедрение автоматизации практически невозможно. Вы просто автоматизируете хаос.
Решение: единая цель и синхронизация по горизонтали
Как развязать узлы, если они переплетены и при любой попытке распутать один — затягивается другой? Ответ Светланы Берендеевой звучит жёстко: устранить одно место обычно невозможно, если их несколько и они уже прижились. Надо перепроектировать всю систему постановки целей.
Корень бюрократии — конфликтующие KPI. Продажам нужно закрыть сделку, андеррайтерам и юристам — снизить риски (ничего никуда не пускать), сопровождению — снизить операционные расходы. Эти три вектора неизбежно порождают бюрократию. И единственный способ её разрешить — ввести единую цель, которая свяжет все подразделения.
Пример такой цели: «бесшовный онбординг и LTV клиента». Когда все отделы работают на один общий образ результата, их частные KPI перестают конфликтовать.
Как это работает: OKR как система синхронизации
В Росгосстрахе для горизонтальной синхронизации целей используют методологию OKR (Objectives and Key Results). Светлана подчёркивает: «Любая методология, если ей не пользоваться, — как молотки, которые лежат в подсобке. “Вы уже пятый раз завозите новые молотки. Они вам помогают?” — “Нет, они лежат. Как они могут помочь?”. Задача — сделать так, чтобы методология начала работать».
OKR в их интерпретации — это не жёсткая система контроля, а гибкая сетка ожиданий и образов результата. Она соединяет стратегию «много цифр» между командами, ресурсами и действиями в единую систему исполнения. Устраняет перегруз, разрывы, дублирование инициатив.
Процесс выглядит так: на большой онлайн-доске создаётся матрица команд, целей, подразделений. Каждый квартал проводятся открытые прогресс-собрания, на которых команды отчитываются, корректируют путь, но не меняют образ результата.
«Образ результата — ответ на вопрос “зачем”. Например, “хотим стать самым цитируемым сообществом”. А вот метрика (миллион подписчиков) может измениться. Путь меняется каждый квартал, а образ результата остаётся».
Что даёт эта синхронизация?
- Руководители видят ясную картину: кто что делает, какие есть зависимости.
- Команды понимают, чего ждать от соседей и что ожидают от них.
- Выявляются перегруженные ресурсы (обычно это IT, маркетинг, HR, юристы).
- Исчезают «серые зоны» и недовыясненные ожидания.
Роль клиентского пути (CJM) в постановке целей
Самый надёжный способ синхронизировать подразделения — выстроить все цели вокруг сквозного клиентского пути. «Если все метрики и цели выстраиваются вокруг клиентского пути — внешнего или внутреннего, — это объединяет команды и ресурсы», — говорит спикер.
В качестве наглядного примера она приводит гипермаркет стройматериалов (крупная сеть, с которой Светлана работала ранее). Проблема: покупка крупногабаритного товара была мучительной для клиента. «Приходилось грузить самому, неудобно с большой телегой, очень долго, очень неприятно». Команда проанализировала клиентский путь, синхронизировала цели разных отделов (продажи, логистика, касса) и… перенесла крупногабаритную покупку на стройдвор.
Результат:
- Сокращение времени почти вдвое.
- Сокращение количества контактов втрое.
- Путь выдачи товара сократился в пять раз.
Цитата спикера: «Вот простой, всем понятный пример того, как работает синхронизация. Мы не брали сложный страховой процесс, чтобы не погружать вас в детали. Но на любом кусочке клиентского пути можно разобрать ограничения, поставить цели и начать действовать».
Как внедрять: первые шаги и подводные камни
Светлана Берендеева честно говорит: с первого раза ничего не получается. Будут итерации, откаты, движение вперёд и назад. Главное — сделать первый шаг: найти первую точку, попробовать на пяти-десяти командах, а потом распространять подход на всю компанию.
Критические условия успеха:
- Выделенная команда. В Росгосстрахе процессом занимаются всего три человека на 10 000 сотрудников. Этого достаточно, чтобы запустить и поддерживать систему.
- Цикличность. Используется простой цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act): спланировали, сделали, проверили, скорректировали.
- Поддержка первого лица. «У нас была большая поддержка генерального директора, потому что было понимание: да, нам надо сдвинуть этот процесс», — отмечает Светлана.
- Гласность. Прогресс-собрания ежеквартально — открытые, на них может подключиться любой сотрудник. Это решает проблему «обратной связи, которая утонула». Люди видят: их идеи не пропали, они тестируются, обсуждаются, а если что‑то пошло не так — разбирается открыто.
Ответы на вопросы из зала: о бюрократии и доверии
Один из участников конференции задал резонный вопрос: «Вы говорите против бюрократии. Но не является ли ваша жёсткая синхронизация целей — новой бюрократией?»
Светлана ответила: «Она не жёсткая. В этом и есть основная история. Она как Останкинская башня — не крепко сцеплена между собой, а сцеплена ожиданиями и образом результата. Конкретные метрики могут меняться, а образ результата — нет. Меняется среда — меняются цели, но не образ результата».
Другой участник спросил: «Как быть с отделами, которые перестали давать обратную связь, потому что не верят, что их услышат?» Спикер объяснила, что в Росгосстрахе с этим работают через гласность и вовлечение среднего менеджмента: «Средний менеджмент — это самая важная часть, которая является носителем изменений. Она может как заморозить изменение, так и отправить его вниз». Для среднего менеджмента раз в год проводят большое ретро на 100–200 человек, где обсуждают, что получилось, что нет, и эти решения идут в жизнь.
Ключевая мысль: «Если ты сказал “а”, уже невозможно сказать “б”. Обычно именно поэтому “а” не говорят. Все знают, где искать узкие места, но делают вид, что не нашли. Вопрос только: вы либо решаетесь и начинаете строить систему, либо продолжаете делать вид, что пока не нашли способ».
Итоговые рекомендации для бизнеса
- Не ищите узкие места — вы их знаете. Спросите у сотрудников. И будьте готовы действовать немедленно, иначе потеряете доверие навсегда.
- Автоматизация без перепроектировки — деньги на ветер. Сначала уберите хаос, потом оцифровывайте.
- Единая цель — единственный способ разрубить конфликт KPI. Свяжите все подразделения вокруг сквозного клиентского пути.
- OKR — не про контроль, а про синхронизацию ожиданий. Образ результата (зачем) должен оставаться стабильным, путь (как) — гибким.
- Начинайте с малого. Запустите пилот на нескольких командах, добейтесь первых успехов, затем масштабируйте.
- Обеспечьте поддержку руководства и гласность. Люди должны видеть, что их идеи работают и дают результат.
Сама Светлана Берендеева завершает выступление на оптимистичной ноте: «Узкие места ниоткуда не берутся. Это не потому, что вы плохо работали. Так случилось, это нормально. Не надо себя за это корить. Надо просто это делать». И добавляет, что в результате внедрения новой системы постановки целей компания получает устранение бюрократии, снятие противоречивых KPI и резкое сокращение количества согласующих. Но — не с самого начала. И это нормально.
Статья подготовлена по выступлению Светланы Берендеевой на VII Ежегодном Всероссийском форуме – Клиентский сервис в сфере B2B 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#clientservice #клиентскийсервис #clientserviceforum #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
43 дня
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
51 день
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
