На Форуме по проектному управлению Project Management Forum 2026 своим опытом поделился Александр Алексеев, руководитель проектов офиса ПАО «Яковлев». Компания работает в авиационной промышленности, выполняет гособоронзаказ и живёт в парадигме госконтрактов и 44-ФЗ. Александр рассказал, как даже в негибкой и глубоко зарегламентированной среде можно выстроить проектное управление, ориентированное на реальные результаты, а не на отписки.
Специфика проектного управления в госкомпаниях: сроки как императив и бюджетное бессилие
Александр с самого начала подчеркнул ключевую особенность: сроки в госкомпаниях — это вопрос номер один. «Нас всех всегда спрашивают за сроки, а с бюджетом мы не особо-чего можем сделать», — отметил спикер. Возможность увеличить бюджет госконтракта появляется лишь постфактум, когда проект уже фактически сорван. В моменте же руководитель лишён манёвра — деньги жёстко привязаны к утверждённым лимитам.
Такая жёсткость не случайна. Сроки большинства проектов зафиксированы в стратегических документах уровня развития Российской Федерации, откуда каскадируются в курирующие министерства и ведомства, докладывающие президенту об исполнении. Поэтому любое отклонение от графика становится критичным для репутации всей цепочки.
«Всё, что вы знаете о госконтрактах, 44-й ФЗ и так далее, — это вот тема моего доклада», — обозначил контекст Александр.
Другая реалистичная картина — преобладание героической модели управления. Несмотря на стремление перейти к системной модели, по факту всё держится на отдельных героях. Александр честно признал: «Герой нужен всегда. Но стратегически это слабая позиция — он может заболеть, уволиться, и проект быстро сложится». Поэтому основная цель — снизить зависимость от личности и создать воспроизводимую систему.
Корневые проблемы: дефицит ресурсов и бесконечные согласования
Для авиастроительной отрасли, в которой работает спикер, характерны два источника сложностей. Первый — дефицит качественных ресурсов, как человеческих, так и со стороны поставщиков. Александр привёл яркий пример: водовакуумная система, которую пассажиры активируют кнопкой слива в туалете самолёта, в России не производится. Её необходимо разрабатывать с нуля, что требует редких компетенций и технологической зрелости — желающих взяться за такую задачу крайне мало.
Второй — сложность технических решений и длинные цепочки внутренних согласований. Документация проходит десятки инстанций прежде чем будет утверждена. За это время проект успевает измениться, сроки сдвигаются, а участники продолжают согласовывать уже неактуальные версии. «Мы иногда просто заходили в тупик, у нас графики не могли согласовываться месяцами», — вспоминает Александр.
Корень проблемы — желание каждого функционального блока подстраховаться и отсутствие культуры быстрых решений. Спикер сослался на известный принцип: «Скорость принятия решения важнее качества». Отсутствие любого решения парализует проект сильнее, чем неоптимальный, но своевременный выбор.
Четыре принципа настройки проектного управления в жёсткой среде
Для преодоления этих барьеров команда Александра выработала четыре принципа, которые помогли переломить ситуацию.
Принцип 1. Сбор графиков снизу вверх, а не сверху вниз
Классическая беда госкомпаний — директивный срок спускается сверху, а реальный срок всплывает снизу, и они почти никогда не совпадают. Многие организации даже не пытаются собирать реальную картину: приказ начальника ушёл — все побежали делать, не анализируя реальный объём работ. Александр настаивает: необходимо организовать встречный цикл планирования. Когда график строится от фактических трудозатрат и операций, на поверхность выходят скрытые работы, забытые зависимости, возможности для оптимизации. «Не злоупотребляйте директивными сроками, ищите сборку снизу вверх», — резюмировал он.
Принцип 2. Связывание инвестиционного бюджета и реестра проектов
В ПАО «Яковлев» обнаружили, что инвестиционный бюджет и реестр проектов существовали как две независимые сущности. Деньги жили своей жизнью, а руководители проектов — своей, с паспортами и графиками. Александр советует: «Если вы находитесь на старте развития проектного управления, первым делом идите в департамент инвестиций — это ваш готовый реестр проектов». Связывание этих двух контуров мгновенно синхронизирует понимание у всех участников и делает инвестиционный блок главным союзником проектного офиса, ведь его KPI — исполнение бюджета, и он кровно заинтересован в том, чтобы деньги были выбраны.
«Им по сути даже не сильно волнует, что вы именно там делаете, им главное — чтобы две цифры сошлись. И это счастье для тех, кто занимается инвестициями», — пояснил спикер.
Принцип 3. Дашборды на основе живых данных от исполнителей
Многие компании пережили разочарование в дашбордах, которые превратились в «красивое враньё» из-за того, что данные подтягивались из вручную сводимых Excel-таблиц. Один человек рисовал красивые отчёты, они сияли зелёным, а потом становились красными, не давая возможности повлиять на ситуацию.
Выход был найден в том, чтобы «дотянуться до исполнителя». Где-то удалось вовлечь непосредственных исполнителей, где-то — планировщиков подразделений, но главное — данные начали поступать от тех, кто реально делает работу. Это превратило дашборд в инструмент выработки управленческих решений, а не просто в картинку. Ключевым фактором стало то, что исполнители увидели: их отчёты доходят до топ-менеджеров. Как только менеджер среднего звена начал пользоваться дашбордом для подготовки докладов, система заработала.
«Если люди начнут понимать, что то, что они пишут, увидят потом сверху руководитель топовый, это сильно работает на построении системы», — подчеркнул Александр.
Принцип 4. Разделение цепочек согласования и приоритизация быстрых решений
Главным барьером на пути согласований обычно оказывается финансовый блок, чей бюджетный цикл (трёхлетний или годовой) не совпадает с управленческим циклом проекта. Из-за этого даже не требующие денежного движения решения стопорились надолго — «бюджет не согласован, до свидания». Команда Александра развела цепочки: решения без финансовых последствий стали проходить заочно, срочные важные вопросы выносились на проектный комитет, а для самых критичных ситуаций использовали схему «заказчик-куратор — и побежали вперёд», не дожидаясь полного цикла.
Это позволило прекратить паузы, когда проект уже идёт, срок никто не отменял, а работа стоит из-за формальных бюджетных ограничений.
Ошибки и прорывы: трансформация проектного комитета
Одним из самых значимых изменений стал отказ от карающего формата проектного комитета. Раньше руководителя проекта вызывали, чтобы коллективно его «пинать», обвинять в срыве сроков и бюджета. Это не решало проблем, а лишь демотивировало. Проектные менеджеры избегали комитетов, опасаясь увольнения.
Перелом наступил, когда комитет перестал быть карательным и превратился в орган, который слушает и вырабатывает решения. Теперь руководители проектов сами просятся на комитет: «У меня проблема, я упёрся во все функциональные блоки, выносите меня». Александр назвал это настоящей победой, хотя и признал, что во многом помогла смена менеджмента.
Ещё один урок — не давать подразделениям самостоятельно рисовать графики без аудита. Первая попытка делегировать эту задачу привела к тому, что потом целый год пришлось переделывать все расписания. Гораздо эффективнее сразу участвовать в процессе и проводить ревизию планов.
Что можно применить уже сегодня
В завершение выступления Александр привёл восемь практических пунктов, которые доказали свою эффективность даже в условиях 44-ФЗ и гособоронзаказа. Сами пункты не были зачитаны со сцены, но вся логика доклада позволяет сформулировать конкретные шаги, вытекающие из озвученного опыта:
- Проверьте, живут ли у вас инвестиционный бюджет и реестр проектов раздельно, и немедленно свяжите их.
- Внедрите обязательный цикл сбора реальных планов снизу вверх, прежде чем фиксировать директивные сроки.
- Постепенно «дотягивайте» сбор данных до уровня непосредственных исполнителей, соединяя дашборд с их ежедневными отчётами.
- Разведите цепочки согласования: типовые решения проводите заочно, а критичные — через быстрый трек с участием заказчика и куратора.
- Превратите проектный комитет из карательного в поддерживающий, где ищут решения, а не виноватых.
- Не злоупотребляйте топ-менеджментом в ежедневных дашбордах: делайте дашборд таким, чтобы руководитель проекта мог сам вести доклад на его основе, а топ-менеджер мог быстро увидеть ключевые отклонения.
- На старте проектного офиса обязательно проводите аудит предложенных подразделениями графиков, чтобы избежать тотальной перестройки планов.
- Заручитесь поддержкой инвестиционного блока — это ваш главный союзник, потому что их KPI напрямую связан с исполнением бюджета проекта.
Опыт Александра Алексеева показывает: даже в жёсткой регламентированной среде с государственным участием можно выстроить живое проектное управление. Главное — не пытаться слепо копировать «книжные» модели, а адаптировать принципы под реальную бюрократическую ткань, находя союзников внутри и последовательно снижая зависимость от героев-одиночек.
Статья подготовлена по выступлению Александра Алексеева на Форуме по проектному управлению Project Management Forum 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#проектноеуправление #госкомпании #управлениесроками #дашборды #согласованиепроектов #проектный-комитет #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
27 дней
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
35 дней
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
