Квантовая модель развития среднего менеджмента

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» Нина Филоненко, собственник компании на рынке светопрозрачных конструкций, представила пятилетний опыт развития среднего менеджмента. Основной бизнес компании развивается 23 года, самая взрослая структура группы — 35 лет. За последние 8 лет группа консолидировала около 40 юридических лиц и занимает позицию номер один на рынке. В штате около 2500 человек, из них примерно 70% — рабочие специальности, а значительная часть производственного персонала — иностранная рабочая сила. Кейс Нины Филоненко сфокусирован на 150 руководителях среднего звена и программе, которая помогает им расти через личные изменения и решение бизнес-задач.

Почему классическое обучение перестало давать результат

Рынок светопрозрачных конструкций спикер называет красным океаном. Главная проблема — профессиям менеджеров по продажам, монтажников окон и слесарей-сборщиков оконных производств нигде не обучают. Эти специальности появились в последние 15 лет, и на государственном уровне профессионалитет не выстроен. Поэтому компании приходится самостоятельно выращивать кадры.

Внутри компании действует несколько важных аксиом, которые собственники транслируют с 2014 года. Первая: любая сложность — это задача. Вторая: если пришла задача, необходимы изменения и в человеке, и в бизнес-процессе. Третья: мир меняется, и человек меняется. Эти принципы лежат в основе подхода к обучению и подбору топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Долгое время HR-функции в компании выполняла сама собственница: HR появился только 2 года назад, а до этого 21 год Нина Филоненко лично занималась персоналом. Сначала в компании создали учебный центр и передавали информацию, но эффективность была невысокой. Потом начали приглашать лучших тренеров и решать реальные бизнес-задачи — это повысило уровень восприятия и использования знаний. Пять лет назад компания перешла на принципиально иную программу, направленную на развитие мышления, чувствования и воли.

Суть программы: мышление, чувства и воля вместо передачи информации

В основе обучения лежит квантовая модель эволюции личности — методология доктора физико-математических наук Марка Пальчика. Сотрудников учат распознавать свои переживания, состояния и внутренние стратегии, которые приводят к тем или иным результатам в жизни и работе. Нина Филоненко подчёркивает: человек — это энергоинформационная структура, и когда меняется человек, меняется его «вибрация» и отклик внешнего мира. Это, по её словам, квантовая физика, а не эзотерика.

Программа строится вокруг трёх сущностных вопросов: «Кто я?», «Чего я на самом деле хочу?» и «Что для меня действительно важно?». Эти вопросы выходят за пределы рабочего контекста. В компании часто говорят:

«Кто сказал, что человек на работе не живёт? Мы живём и на работе, и в других контекстах».

Поэтому обучение затрагивает всю жизнь, а не только должностные обязанности.

Сложности, проблемы и задачи сотрудников по структуре, реакциям и внутренним стратегиям похожи и дома, и на работе. Следовательно, разделять личное и рабочее бессмысленно. Программа помогает участникам переизобрести себя заново и найти личную силу для достижения целей.

Как устроена практическая работа

Сейчас в программе участвуют около 40 человек, разделённых на две группы по 20 человек. Это не классические семинары, а трёх-четырёхдневные практические тренинги два раза в год. Между семинарами проходят поддерживающие зумы, онлайн-встречи и созвоны. В программе работают три тренера, включая саму Нину Филоненко. Для неё это возможность наращивать личную силу и чувствовать людей, которые ставят задачи внутри компании.

Ключевые особенности программы:

• Участие только по личному желанию сотрудника — из 150 руководителей среднего звена пока обучаются 40.
• Вход только для уровня руководителя: человек, управляющий другими, имеет достаточный внутренний объём для удержания большего количества задач.
• Обязательное условие — озвученная бизнес-задача, которую участник хочет решить на тренинге и реализовать после него.

В работе используются необычные инструменты: медитативная ходьба, асаны йоги как способ работы с телесными напряжениями, групповая коммуникация. Сейчас внедряется работа с японскими мечами боккэнами — практика экзистенциального терапевтического фехтования. Через тело, которое не обманывает, участники учатся сразу распознавать свои реакции в коммуникации с внешним миром. Никто в компаниях не работает с боккэнами — это ноу-хау программы.

Какие бизнес-задачи ставят участники

Программа начинается с личной бизнес-задачи. Например, руководитель R&D-подразделения, который пришёл в компанию три года назад, испытывал сильный страх из-за того, что не успевает подбирать компетентный персонал. Учёные — очень сложная категория. На тренинге он решал не проблему подбора, а вопрос: какой личной силы мне не хватает, чтобы найти этих людей? Ему нужно было сформировать состояние, из которого он сможет построить задачу для подбора.

Другой пример — руководитель по продажам, у которой план продаж на текущий год составляет миллиард. Она ставит задачу нарастить личную силу, чтобы вырасти на 20% в следующем году, при том что рынок падает на 30% ежегодно уже 10 лет. Компания при этом растёт и увеличивает долю рынка.

Среди участников возникает особый язык разговора и решения вопросов — не через обвинения «кто кому должен», а через распознавание переживаний: какое чувство стоит за проблемой и что может помочь. Разговор начинается на языке переживаний, а затем переходит в конструктивное русло конкретных действий.

Повышается чувствительность руководителей. На собеседованиях с кандидатами уже на уровне первого касания видно, «мой человек или не мой». Формально можно довести подбор до конца, но точность выбора сильно улучшается: приходят сотрудники, которые долго работают в компании. Это касается не только подбора — точность повышается в разных аспектах бизнеса.

Результаты пяти лет: ценность работы, возвращение сильных и предпринимательское мышление

Программа существенно повышает ценность работы в компании. На красном океане сотрудников перекупают конкуренты, но обучение становится важным фактором удержания. При этом компания не боится ухода: около 20% сотрудников работают больше 10 лет, а тех, кто ушёл и получил новый опыт, охотно принимают обратно. Раньше, на этапе незрелости бизнеса, собственники могли обижаться на уход, но теперь смотрят иначе: если человек хочет вернуться, значит, он видит ценность того, что получал.

Топ-менеджеры компании все обучены внутри программы, но дополнительно проходят открытые программы вместе с предпринимателями. Так уровень топ-менеджмента подтягивается до уровня предпринимательского мышления и видения бизнес-задач. Существуют и открытые программы для внешних участников — попасть на них можно через Telegram-канал Нины Филоненко.

Какие ограничения важно учитывать

Программа пока не работает с мастерами и рабочими, особенно с иностранными сотрудниками. Производственники работают в тяжёлых материях, и их личностная зрелость недостаточна: если мастер начнёт такое обучение, он может очень сильно вырасти личностно, но тогда ему будет сложно решать текущие вопросы с иностранной рабочей силой. Поэтому программа сознательно ограничена уровнем руководителей, у которых есть достаточный внутренний объём и управленческий опыт.

Из 150 руководителей среднего звена в программе только 40 — участие добровольное. Это принципиально: нельзя заставить человека пройти личностную трансформацию. Эффект достигается только при личном желании и готовности встретиться с собой.

Практические выводы для руководителей

Опыт Нины Филоненко показывает: обучение взрослых изменилось, и передача информации больше не работает. Чтобы развивать средний менеджмент, нужно:

• Транслировать ценности собственника и решать любые сложности как задачи.
• Строить программу вокруг личных изменений, а не только навыков.
• Требовать от участников конкретную бизнес-задачу до входа в обучение.
• Использовать телесные практики и нестандартные инструменты для распознавания реакций.
• Формировать общий язык переживаний вместо языка обвинений.
• Не бояться ухода обученных сотрудников — сильные возвращаются, а ценность компании растёт.

Главный человеческий эффект программы — собственник помогает людям расти и развиваться. Эта человеческая часть сейчас необходима бизнесу и предпринимательству. Программа Нины Филоненко — пример того, как обучение может соединить личностный рост сотрудников и решение жёстких рыночных задач, даже когда рынок падает на 30% в год.

Исследование Сбербанка подтверждает смену парадигмы обучения взрослых

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» в Москве 9–11 сентября 2026 года Нина Филоненко отметила, что её подход опирается на современные исследования. Около двух лет назад исследование Сбербанка о том, как обучать взрослых, значительно поддержало выбранное направление. То, что компания начала пять лет назад, совпало с трендовыми изменениями в корпоративном обучении.

Ключевой вывод исследования — взрослые люди не просто накапливают информацию, а переизобретают себя заново, отвечая на вопросы «Кто я? Чего я на самом деле хочу? Что для меня действительно важно?». Программа Нины Филоненко была построена именно вокруг этих трёх вопросов ещё до того, как тренд стал массовым.

Это подтверждает: передача информации и даже лучшие внешние тренеры решают лишь часть задачи. Настоящий сдвиг происходит, когда обучение затрагивает мышление, чувствование и волю человека, а не только рабочие навыки.

Личная сила как измеримый ресурс руководителя

В программе нет абстрактного «личностного роста». Каждый участник приходит с конкретной бизнес-задачей, которая требует дефицитного внутреннего ресурса — личной силы. Это способность удерживать масштаб задач, не разрушаясь под давлением.

Пример руководителя R&D-подразделения показывает, как формулируется запрос. Сотрудник испытывал страх, что не успевает подбирать компетентных учёных, и это влияло на качество работы. На тренинге он решал не проблему подбора, а задачу:

«Какой личной силы мне не хватает, чтобы я нашёл этих людей?»

Руководитель по продажам с планом в миллиард ставит задачу иначе — нарастить личную силу, чтобы вырасти на 20% в следующем году, несмотря на падение рынка на 30% ежегодно на протяжении десяти лет. Это не мотивация и не KPI, а глубинное состояние, из которого рождаются амбициозные цели и точные действия.

Собственник также участвует в программе, потому что видит в ней возможность наращивать личную силу и чувствовать людей, которые ставят задачи внутри компании. Таким образом, личная сила становится общим языком между уровнями управления.

Чувствительность и точность: как меняются решения руководителей

Участники программы учатся распознавать свои переживания и реакции, что повышает общую чувствительность. Это напрямую влияет на качество подбора. На собеседованиях с кандидатами уже на уровне первого касания видно, «мой человек или не мой». Даже если формально можно довести процесс до конца, внутренняя точность не оставляет сомнений.

Такая точность не ограничивается наймом. По словам Нины Филоненко, она повышается в разных аспектах бизнеса — в коммуникации, в постановке задач, в принятии решений. Руководители начинают быстрее распознавать, какое переживание стоит за сложностью, и переводить разговор из обвинений в конструктивное русло.

Вместо привычного «кто кому должен» появляется другой язык:

«Давай посмотрим, что тебе может помочь, какое переживание у тебя есть».

Это меняет не только атмосферу, но и скорость решения задач.

Мультикультурный контекст: почему программа не для производственных мастеров

Производственный блок компании — это отдельная реальность. Среди рабочих — узбеки, таджики, индийцы, корейцы. Мастера, которые управляют этими сотрудниками, работают в «тяжёлых материях»: станки, непрерывный производственный цикл, высокая физическая и психологическая нагрузка.

Нина Филоненко объясняет, почему программа пока не распространяется на этот уровень:

«Производственники работают в тяжёлых материях, и для них такая программа... не то чтобы разрушающая, но пока зрелость личности недостаточная. Если он начнёт обучаться, то как будто не сможет решать потом вопросы с иностранцами. Ему захочется точно двигаться дальше, обучать, как работать с иностранцами, и так далее».

Это значит, что личностный рост мастера может опередить его текущую роль, и тогда он станет неэффективен в работе с иностранной рабочей силой. Поэтому программу сознательно ограничивают уровнем руководителей, у которых уже достаточно внутреннего объёма, чтобы интегрировать новые состояния без потери управляемости.

Статья подготовлена по выступлению Нины Филоненко на на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#обучениеперсонала #среднийменеджмент #квантоваямодель #развитиеруководителей #удержаниесотрудников #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

24-25.09.2026

1 день

MARKETING DATA ANALYTICS 2026*

*VI Всероссийский форум по сбору и анализу данных в маркетинге

От анализа рынка до персонализированных предложений — путь любого маркетингового действия сегодня лежит через данные. Узнайте, как строить этот маршрут…

Анализ данных в маркетинге

Маркетинг

E-commerce

Ритейл

Электронная торговля

Подробнее Регистрация

12-13.11.2026

Скидка 10%

50 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация