- Проблема: сигналы терялись, владельца не было
- Решение: простая форма, единый владелец и привязка к изменениям
- Экосистема источников обратной связи
- На каких этапах собирают обратную связь
- Путь сигнала: от поступления до контроля внедрения
- Роль искусственного интеллекта
- Aquabot: сбор обратной связи через бота
- Кейс №1: Как отзывы изменили продукт
- Кейс №2: Прослушка звонков улучшила сервис
- Кейс №3: Контроль сервисных подрядчиков
- Вопросы из зала: культура, KPI, нейросети, банк идей
- Главные уроки для бизнеса
Выступление Ивана Хорошева, руководителя службы клиентского сервиса компании РМС, в рамках XI Ежегодного Всероссийского форума по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026, прошедшего 18 июня 2026 года в Москве.
«Каждый из вас уверен, что в вашей компании не теряется ни один важный сигнал от клиента? – с этого риторического вопроса начал своё выступление Иван Хорошев. – Ну, это так, просто на подумать». И сразу обозначил структуру доклада: почему обратная связь не всегда приводит к изменениям, как собрать единую систему сигналов, как искусственный интеллект помогает ускорять процессы и как проверить, что изменения сработали.
Компания РМС занимается производством и реализацией сантехнической продукции – смесителей, кухонных моек. Работает по всей России с 2013 года и входит в топ-5 производителей РФ в этой сфере. Иван приехал из Ростова-на-Дону и привёз фирменный мерч, который разыграл среди attentive слушателей.
Проблема: сигналы терялись, владельца не было
Раньше обратная связь в компании поступала из разных каналов хаотично. «Кто-то где-то кому-то в мессенджеры написал, кто-то на личной встрече что-то рассказал, о чём-то договорились проработать. Это, как правило, всё терялось. Единицы сигналов доходили до реальных изменений».
Не было единого владельца процесса. Причём это касалось не только сервисных процессов, но и качества продукции. «Клиент взаимодействует не только с менеджером. Это может быть и логистика, и бухгалтерия – когда вам нужно получить закрывающие документы, это тоже клиентский опыт». Важные сигналы, особенно о качестве продукта (ведь дефект сантехники может привести к ущербу имущества), не всегда доходили до изменений – «пообсуждали что-то и решили: “Да это не очень важно, давайте двигаться дальше”».
Решение: простая форма, единый владелец и привязка к изменениям
Первый шаг – создание максимально простой формы обратной связи, доступной с мобильного телефона и компьютера для любого сотрудника. Минимум полей, при выборе темы автоматически создавалась задача в CRM на определённых исполнителей. «Чтобы не валилось всё на одного, и он там потом разгребал».
После того как форма заработала и сотрудники активно ей пользовались, её доработали: добавили справку (потому что люди не всегда понимали, какая тема соответствует проблеме), и дополнительные поля в зависимости от темы.
Назначили владельца процесса – отдел клиентского сервиса, который возглавляет Иван. «Инициатива инициатора», – улыбается он. И связали обратную связь с внедрением изменений – не просто собирают, но и контролируют, как изменения внедряются и что дают компании.
Экосистема источников обратной связи
Иван показал схему, которая сложилась в компании:
- Отзывы на маркетплейсах (компания продаёт сама, не через ритейлеров). Отдельный человек обрабатывает их вручную – отказались от роботов.
- Гарантийные обращения – продукт с выездом специалиста на дом. Собирают обратную связь.
- Внутренний колл-центр – сотрудники знают продукт, сами обрабатывают звонки.
- Онлайн-чат на сайте, бот в MAX.
- Данные из 1С – информация по гарантийным обращениям и сервисным заявкам.
- Внутреннее приложение в Bitrix – форма, о которой рассказано ранее.
- Служба входного контроля качества – собирает данные прямо с производства.
- Банк идей – любой сотрудник может подать идею, за что получает вознаграждение.
- Сигналы от партнёров и сервисных подрядчиков – тоже фиксируются в CRM.
На каких этапах собирают обратную связь
- При запуске нового продукта – максимально внимательно, чтобы оперативно реагировать на отклонения.
- При покупке и первом использовании – через бота в MAX.
- При обращении по сервису или гарантии.
- В процессе эксплуатации – даже если гарантийный срок истёк, компания помогает и собирает информацию.
Путь сигнала: от поступления до контроля внедрения
Сигнал поступает в клиентский сервис. Сначала оценивается массовость и повторяемость проблемы. Определяется, это ошибка использования или уже проработанная тема. Если нужна детальная проработка – подключаются соседние отделы: входной контроль качества, производство, маркетинг, категорийный менеджмент.
Обязательно проверяется актуальность по партии, артикулу, остаткам. «Если это массовая проблема, нужно не допустить в продажу продукт с таким же дефектом. Полный пересмотр идёт». Формируется решение и документ контроля внедрения. И что важно – заявитель получает обратную связь. Даже если проблема уже проработана, с ним свяжутся и скажут: «Мы это уже проработали, вот такие изменения».
Темы обращений: качество продукции, доставка, сервисное обслуживание, идеи по улучшению товара, ассортименту, изменению цифровых ресурсов. Есть тема «Иное» для всего, что не подошло под категории. Список постоянно пополняется.
Роль искусственного интеллекта
Иван отметил, что ИИ активно используется в двух направлениях.
1. Анализ информации. «Информации поступает много. Особенно когда выгружаем отчётность из 1С за большой промежуток – переработать руками сложно без ошибок». ИИ разбирает отчёты по обращениям, интернет-отзывы, выделяет повторяющиеся темы быстрее ручного режима.
2. Создание инструментов. Та самая форма обратной связи была сделана с помощью ИИ: «Не пришлось подключать IT-компании, интеграторов Bitrix. Просто написали промт – какую форму хотим, какие поля, куда сохранять. Он написал код, обернул в файл, загрузили – пользуемся».
Яркий пример экономии. Отдел HR попросил форму регистрации на внутреннее мероприятие. Обратились к интеграторам – те оценили решение в 200 000 рублей. «Мы как раз начали активно использовать нейросети. Небольшой группой людей решили попробовать сделать сами. За пару часов получилась первая рабочая форма. Потом доработали – до сих пор пользуемся». Иван рекомендует: «Если у вас в компании есть программист хотя бы начального уровня, он точно сможет классно использовать нейросети».
Ключевая мысль: «Искусственный интеллект не принимает решения за команду. Он сокращает путь от сигнала к действию».
Aquabot: сбор обратной связи через бота
Компания разработала бота (в Telegram и MAX). Покупатель при покупке продукта находит QR-код на упаковке или во вкладыше, переходит в бота, регистрирует продукт. За регистрацию – бонус (увеличение гарантии на год). Там же можно оформить сервисную заявку, посмотреть инструкции. А ещё продукт экономит воду – бот показывает, сколько литров сэкономил пользователь и как помог планете.
Кейс №1: Как отзывы изменили продукт
На маркетплейсах стали появляться отзывы: «Смеситель классный, но…» Оказалось, что на форму излива (гусак) невозможно прикрепить модные светящиеся насадки, распылители – ни одна не подходила. Это пока не снижало рейтинг, но могло повлиять на продажи в перспективе.
«Мы взяли несколько смесителей, разобрали, купили конкурентов, посмотрели, как у них. Просто переработали резьбу – сделали стандартную. Теперь любая насадка подходит». После выхода новых партий стали появляться отзывы: «Классно! Фото прикладываю, всё работает».
Как контролируется внедрение изменений (на примере продукта)
Иван показал чёткий бизнес-процесс:
- Создаётся документ улучшения продукта в 1С.
- Он попадает в отдел производства, который указывает партию и дату начала выпуска с изменением.
- За 5 дней до прихода на склад документ автоматически попадает в отдел входного контроля качества – чтобы проверили, внедрено ли изменение.
- Если подтверждено – документ уходит на склад (метод FIFO, старые остатки продаются первыми).
- Маркетинг получает сигнал: «Изменение подтверждено, готовьтесь обновить карточки на маркетплейсах».
- Если изменение не подтверждено (пока не было случаев) – задача на производство с разбором причин.
Кейс №2: Прослушка звонков улучшила сервис
Выборочно прослушивая звонки менеджеров и сервисных специалистов, заметили: «Диалоги не всегда структурированы, сроки ответа клиентам проговариваются не во всех случаях». Клиенты спрашивали: «А сколько ждать? А когда мастер приедет?».
Сформировали чек-лист для специалистов – не жёсткий скрипт, а порядок действий. Обязательные элементы: назвать вилку времени («ответим в течение часа», «мастер выезжает в течение двух рабочих дней, но перед приездом обязательно позвонит»). Результат: «Ответы стали понятными, сами специалисты сказали, что им легче работать».
«В нашей компании мы больше за живое общение. У нас нет голосовых помощников, только минимальное меню из четырёх клавиш, чтобы попасть к человеку».
Кейс №3: Контроль сервисных подрядчиков
Компания покрывает всю территорию страны, но держать штатного мастера в каждом населённом пункте дорого – используют аутсорс. Заметили, что некоторые подрядчики халтурят. Создали сервис «РМС Про» – прозрачную систему для подрядчиков.
Обращение от клиента попадает в CRM, оттуда – в РМС Про. Мастеру приходит уведомление. Он обязан указать дату связи с клиентом и планируемую дату визита. После выполнения – прикрепить фото- и видеофиксацию. Есть чат с менеджером. «Обращения перестали проваливаться, коммуникация стала прозрачной для всех участников».
Как подтверждают результаты изменений
- Мониторят отзывы дальше – смотрят, меняется ли обратная связь.
- Старший специалист выгружает обращения по продукту за месяц, сравнивает брак по артикулам до и после.
- Проводят опросы сотрудников-участников, проверяют повторяемость проблемы.
Выводы, которые сделала компания
- Не ограничивайте обратную связь одним каналом или функцией. Даже «Алиса» на кухню – первая идея в банке идей – была принята и работает шесть лет. «Стоит один раз где-то ограничить – сотрудник расскажет всем, что ничего не работает, и все перестанут подавать идеи».
- Назначайте владельца процесса. «Когда куча ответственных – это зона безответственности. Должен быть один, кто будет постоянно толкать и развивать».
- Делайте маршрут сигнала прозрачным. Каждый сотрудник должен понимать путь обратной связи от начала до конца.
- Контролируйте не только решение, но и внедрение изменений. Мало принять – надо убедиться, что оно действительно произошло.
Вопросы из зала: культура, KPI, нейросети, банк идей
О культуре и сотрудниках. Одна из участниц, которая оказалась клиентом РМС, поделилась восторженным отзывом: «Обращение было делом одного дня – от звонка до перевода денег на карту. Никакого футбола. Я ваш кейс даже на тренингах рассказываю». Она спросила, как компания добивается такого отношения.
Иван ответил: «У нас основатель говорит: “Плохие люди не приживаются”. Корпоративная культура выстроена так, что люди живут продуктом. В сервисном отделе – обязательные тренинги по эмоциональному интеллекту, по методологии DISC. Сотрудники могут сами проводить тренинги – был тренинг “Антикипяток” по работе с разгневанным клиентом». А ещё у одной сотрудницы на столе лежит эспандер: «Если она его взяла – значит, кто-то треплет нервы, но в голосе это не отражается».
О KPI для сотрудников сервиса. На вопрос Елены из Cloud.ru Иван назвал три KPI:
- Скорость обработки – не более двух рабочих дней на решение.
- Качество сервисного обслуживания (соблюдение чек-листа) – минимальный порог 98%.
- Инициативность – подать хотя бы одно предложение по улучшению продукта в месяц. «Мы боялись, что начнут сыпать идеями и мы будем платить за каждую. Решили попробовать – не случилось. Люди подают только то, что реально нужно».
О выборе нейросети. На вопрос Полины из «Росатом инфраструктурные решения» Иван ответил: пробовали DeepSeek, Code, ChatGPT. «Лучше всех справляется ChatGPT для создания инструментов, а Code – для анализа табличных данных».
О банке идей. Участник уточнил, как работает оценка идей. Иван объяснил: есть комиссия из инициативных сотрудников разных отделов. Идеи рассматриваются раз в неделю. Выплата ступенчатая: за подачу (фиксированная), за взятие в работу (дополнительно), за реализацию (процент от экономического эффекта или фиксированная сумма по решению комиссии).
Главные уроки для бизнеса
Кейс РМС – образец того, как системный подход к обратной связи превращает жалобы и отзывы в источник постоянных улучшений. Компания не просто слушает клиентов – она меняет продукт, процессы и сервис на основании полученных сигналов. При этом:
- не боится использовать ИИ для рутины, но оставляет живое общение на передовой;
- мотивирует сотрудников быть инициаторами изменений через банк идей и KPI;
- контролирует внедрение на каждом этапе – от партии на производстве до отгрузки со склада;
- и главное – даёт заявителю обратную связь, показывая, что его голос был услышан.
«Обратная связь приносит ценность не в момент сбора, а в момент подтверждённого изменения», – резюмировал Иван. И добавил: «Мало собрать – надо внедрить».
Статья подготовлена по выступлению Ивана Хорошева на XI Ежегодном Всероссийском форуме по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#clientservice #клиентскийсервис #clientserviceforum #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
43 дня
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
51 день
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
