Точка безубыточности корпоративного обучения: операционные задачи вместо долгосрочных программ

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» (Москва, 9–11 сентября 2026) Анна Голубцова, руководитель группы обучения функции развития бизнеса Т-Банка, представила подход к пересмотру оценки эффективности корпоративного обучения. Спикер поделилась результатами исследования и интервью с крупными компаниями, объяснила, почему корпоративный университет часто оказывается убыточным активом, и показала, как сместить фокус с долгосрочных программ на предсказуемые операционные результаты.

Почему корпоративный университет называют убыточным активом

Исследование учёных Высшей школы экономики в Перми, проведённое в 2018 году на выборке из почти 5 000 компаний, показало: в среднем организации с корпоративным университетом проигрывают по показателю рыночной стоимости. При этом если смотреть на более краткосрочные метрики, например прибыль, корпоративный университет влияет положительно и помогает компании зарабатывать больше. Возникает противоречие: долгосрочная добавленная рыночная стоимость снижается, а текущая прибыль растёт.

Это стало поводом разобраться, почему корпоративный университет считается убыточным по умолчанию. Анна Голубцова призналась, что сначала не соглашалась с таким утверждением, но затем увидела логику: крупная структура с центром экспертизы, валидацией компетенций, методологами, тренерами, базой знаний и исследовательским центром не укладывается в простые операционные метрики. Сама природа корпоративного университета противоречит требованиям «докажите, что инвестиции вернулись» в моменте.

Дополнительно спикер отметила терминологическую путаницу: под корпоративным университетом нередко понимают структуры, больше похожие на отдел обучения. Она привела пример компании, которая называла корпоративным университетом подразделение из десяти человек. Это искажает и оценку, и ожидания. Научное сообщество предлагает разные определения корпоративного университета, но на практике границы часто размыты. Из-за этого к университетам предъявляются требования как к операционному обучению, хотя по своей сути они создавались для долгосрочного развития.

Интервью с крупными компаниями: общие проблемы федерального масштаба

Чтобы получить свежие данные, Анна Голубцова вместе с научным руководителем провела полуструктурированные интервью с представителями крупных корпораций, работающих в России, а также с одной организацией из госсектора. Названия компаний спикер сознательно не раскрывала, но подчеркнула, что это сервисы, с которыми аудитория взаимодействует каждый день. Ответы участников исследования практически совпали, что говорит о системном характере проблем.

Ключевой запрос инвесторов звучит так: действительно ли затраты на обучение себя оправдывают. По мнению спикера, это вопрос не про конкретную цифру возврата инвестиций, а про уверенность, что компания инвестирует в нужное русло и идёт верным путём. Тема по-прежнему актуальна: даже спустя два года после первых дискуссий компании не нашли универсального решения. Проблема усугубляется тем, что рынок труда окончательно вышел из режима планирования на пятилетку, а обучение на вырост не работает в условиях неопределённости.

Пять барьеров, которые мешают обучению стать рентабельным

В ходе интервью были выявлены пять повторяющихся сложностей. Ниже — их суть и практические решения, которые обсуждались на форуме.

1. Оценка эффективности только постфактум

Первая сложность — оценка эффективности обучения производится постфактум. Классическую модель Киркпатрика можно применить только после того, как обучение уже состоялось, бюджет потрачен, а результат не обязательно совпал с ожидаемым. Инвесторов это не устраивает: они хотят понимать качество решения до запуска.

Решение лежит «под Киркпатриком»: необходимо точно знать, ради чего проектируется обучение, и отслеживать качество проектирования. Помогает аудит методологии и педагогического дизайна, а также проверка инструментов на соответствие учебным целям. Если инструмент не подходит под цель, ломается вся цепочка: поведение, бизнес-результаты, возврат инвестиций. Такая воронка неэффективности засасывает.

2. Временной лаг оценки

Вторая сложность — временной лаг между обучением и проявлением эффекта. Частично она вытекает из первой: пока неизвестно качество продукта, невозможно прогнозировать результат. На вопрос, когда должен проявиться эффект, участники форума давали разные ответы: от года до пяти лет, кто-то говорил «зависит от цели обучения». Спикер сформулировала жёстко: эффект от обучения должен проявиться сразу. Если инвесторы требуют уверенности здесь и сейчас, нельзя обещать отложенные результаты в будущем.

За отложенным эффектом часто маскируется некачественно спроектированная программа, которая не влияет ни на что. Практический инструмент — спросить обратную связь у руководителя сразу после обучения: изменилось ли что-то в работе сотрудника. Если навык встроен в рабочий процесс, это видно на следующий день. Спикер привела фразу с прошлой конференции: «мы уже устали строить башни из макарон» — это про обучение руководителей, которое не даёт быстрого применения.

3. Нет согласованной модели компетенций

Третья сложность — отсутствие согласованной модели компетенций. Её называют по-разному: матрица, карта, модель компетенций. Но суть одна: это не бюрократия, а адвокат обучения перед бизнесом. Матрица позволяет зафиксировать, какой профиль сотрудника обучение гарантирует на выходе.

Если бизнес-показатели не выросли, а сотрудник соответствует согласованному профилю, проблема не в обучении, а в том, какие компетенции были выбраны. Пример спикера: если функция сотрудника — сканирование этикеток, обучение критическому мышлению не сделает его быстрее. Поэтому важно заранее согласовать с бизнесом портрет обученного сотрудника и результаты, за которые бизнес подписывается. Тогда при вопросе о возврате инвестиций можно вернуться к матрице и проверить, выполнены ли обязательства.

4. Контента много, но нужного не найти

Четвёртая сложность — переизбыток учебного контента при невозможности быстро найти нужное. В одном из интервью был назван рекорд: 60 000 учебных артефактов в одном сегменте. Перед таким объёмом специалист по обучению часто говорит: дешевле разработать с нуля, чем искать подходящее.

Решение — внедрять культуру переиспользования материалов и инструменты для ориентации в библиотеке. Технологии уже позволяют анализировать большие объёмы данных: можно загрузить онлайн-курсы и попросить ИИ отфильтровать их по учебным целям или задачам. Также необходимо настроить управление библиотекой. Спикер отметила, что к осени идею уже начали подхватывать компании. Это направление она назвала бережливым производством обучения.

5. Нет сквозной регулярной аналитики

Пятая сложность — отсутствие сквозной регулярной аналитики. Киркпатрик часто воспринимается как готовый рецепт, но на деле это лишь модель, которая показывает, как спроектировать оценку. Сложность именно в проектировании, а не в выборе модели.

В одной из организаций госсектора методолог прямо сказала, что задача измерить бизнес-результаты обучения никогда не ставилась ребром. Часто данные находятся у другой команды, и специалисту по обучению приходится договариваться о доступе. Кроме того, важно отслеживать не только применение навыка сразу после обучения, но и закрепление эффекта. Решение — наладить регулярную отчётность и оценивать все уровни Киркпатрика одновременно, формируя воронку, а не выдёргивая метрики из контекста.

Где находится точка безубыточности обучения

Спикер подвела итог: точка безубыточности находится там, где эффект от обучения предсказуем. Если нет матрицы компетенций — эффект неизвестен. Если горизонт планирования долгосрочный — эффект неизвестен. Если сотрудник не может применить навык на рабочем месте — эффект неизвестен.

Поэтому главный управленческий вывод — сужать горизонт планирования обучения и решать тактические задачи: учить сотрудников эффективно выполнять свою трудовую функцию. В команде Анны Голубцовой, которая обучает специалистов по продажам, горизонт планирования составляет один квартал. И даже его приходится постоянно корректировать из-за меняющихся решений. Спикер призналась, что сначала это расстраивало, но затем она увидела в этом логику: в условиях неопределённости обучение на вырост не работает.

«Стратегия нужна не для того, чтобы предсказывать будущее, а чтобы быть готовым к изменениям и вовремя их применять».

Эту мысль спикер привела, чтобы объяснить: сужение горизонта не означает отказ от стратегии. Это способ оставаться эффективным в условиях растущей неопределённости. Рынок труда окончательно вышел из режима планирования на пятилетку, и обучение с запасом становится венчурной инвестицией с высокими рисками. Поэтому вопрос «какую операционную задачу должно решать обучение» выходит на первый план.

Как отвечать на запросы инвесторов о стратегическом обучении

Вопрос из зала: как быть с обучением стратегическим вещам, если они заведомо убыточны? Анна Голубцова ответила, что банк не отменяет такие программы, но меняет принцип взаимодействия с заказчиками. Ключевой механизм — возврат ответственности. Если бизнес просит ввести курс актёрского мастерства для уверенности в коммуникации, обучение может это сделать, но предупреждает: мир может измениться, и завтра навык может не пригодиться. Риски берёт на себя заказчик.

При этом полностью отказаться от формирования мета-компетенций нельзя. Здесь отдел обучения отстаивает интересы сотрудников и компании, используя аргументы о кадровом резерве и ротации. Спикер привела пример: если компания растит сотрудника не для текущего департамента, а для дальнейшей ротации, это просчитывается отдельно. Обучение, по её выражению, продаётся, пока его покупают, и это тоже продукт.

Обучение как кредит: когда брать, а когда нет

Ещё один практический пример из интервью: методолог одной из компаний приходит на бриф к заказчику и распаковывает не только запрос, но и экономику организации. Она анализирует, находится ли компания на подъёме или это крик о помощи. Если ситуация сложная, команда честно говорит: «Мы всё сделаем, но есть вероятность, что это усугубит вашу ситуацию».

Спикер сравнила обучение с оборотным кредитом. Если вы знаете, куда применить деньги, обернуть их и заработать больше, — кредит оправдан. Если закрываете кредитом финансовую дыру — ситуация ухудшится. Поэтому обучение нужно брать тогда, когда оно решает конкретную задачу роста, а не латает дыры.

Практические выводы для L&D-команд

По итогам выступления можно выделить несколько конкретных шагов для повышения рентабельности корпоративного обучения:

• Проводить аудит методологии и педагогического дизайна до запуска программы, а не после.
• Согласовать с бизнесом матрицу компетенций и портрет обученного сотрудника.
• Сокращать горизонт планирования до операционных задач, которые можно проверить сразу.
• Внедрять культуру переиспользования контента и инструменты навигации по библиотеке.
• Выстраивать сквозную регулярную аналитику по всем уровням Киркпатрика.
• Возвращать ответственность за риски долгосрочных программ заказчику.

Отдельный ориентир — количество запускаемых программ. В команде спикера за квартал появляется 25 и более образовательных продуктов уже после фильтрации запросов. Это не повод для гордости, а сигнал о необходимости бережливого производства: прежде чем создавать новое, стоит проверить, нет ли подходящего решения в библиотеке.

Корпоративное обучение может быть рентабельным, если перестать заигрываться с долгосрочными программами и вернуться к операционной задаче: помогать сотрудникам эффективно выполнять свою работу здесь и сейчас. Тогда эффект становится предсказуемым, а разговор с инвесторами — предметным.

Статья подготовлена по выступлению Анны Голубцовой на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#корпоративноеобучение #оценкаэффективности #точкабезубыточности #матрицакомпетенций #бережливоеобучение #тбанк #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

24-25.09.2026

1 день

MARKETING DATA ANALYTICS 2026*

*VI Всероссийский форум по сбору и анализу данных в маркетинге

От анализа рынка до персонализированных предложений — путь любого маркетингового действия сегодня лежит через данные. Узнайте, как строить этот маршрут…

Анализ данных в маркетинге

Маркетинг

E-commerce

Ритейл

Электронная торговля

Подробнее Регистрация

12-13.11.2026

Скидка 10%

50 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация