- Контекст: кто виноват и что делать
- От «мы монополисты» к «мы в ответе за тех, кого приручили»
- Total Experience: четыре столпа в условиях госсектора
- Кейс: как цифровизация уведомлений об отключениях изменила всё
- Как не потерять сотрудников: 70% обращений начинается с негатива
- Культура меняется: от спасибо в папочку до подставок для сумок
- Организационный путь: от PR-блока к функциональной вертикали
- Ответ на вопрос: как влияет вертикаль
- Главный вывод: мир ЖКХ можно сделать человечным
Выступление Полины Блохиной, директора по работе с клиентами компании «Росатом инфраструктурные решения», в рамках XI Ежегодного Всероссийского форума по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026, прошедшего 18 июня 2026 года в Москве.
«Я тот человек, на котором, мне кажется, часто ломаются все процессы сервисных историй», – с этой самоироничной фразы начала своё выступление Полина Блохина. И сразу добавила: «Про всех спикеров напечатали в тетрадке, про меня нету. Ну, в общем, банкам я всегда привет передаю, всегда что-нибудь не то со мной происходит». Этот лёгкий юмор задал тон всему докладу – о том, как в одной из самых консервативных и неповоротливых отраслей – ресурсоснабжении и ЖКХ – можно внедрять клиентоцентричность, несмотря на монопольное положение, жёсткие тарифные ограничения и сложную экосистему, где переплетены интересы государства, управляющих компаний и жителей.
Полина – директор по работе с клиентами в «Росатом инфраструктурные решения» (РИР), стопроцентной дочерней компании госкорпорации «Росатом». Компания представлена в 16 регионах страны, управляет 25 ТЭЦ, 3 водоканалами, 22 центрами обслуживания клиентов. Прямых лицевых счетов – полтора миллиона, но так или иначе о компании знают около 15 миллионов человек. И знают они про РИР, как выразилась спикер, «вот так: мы те ребята, кто отключает отопление и горячую воду».
Контекст: кто виноват и что делать
«Мы, РИР, ресурсоснабжение. Мы отвечаем за поставку тепла и горячей воды, и нам платят деньги. И мы виноваты во всём и всегда, – честно признаёт Полина. – Высокие тарифы, частые отключения, проблемы с управляющими компаниями». Но реальность сложнее. На рынке ЖКХ действуют четыре ключевых стейкхолдера:
- Житель – не хочет знать, что такое гигакалории и как начисляются тарифы. Его задача – получить тепло и горячую воду вовремя.
- Государство – для него ЖКХ входит в топ-3 проблем (наравне со здравоохранением и дорогами), влияет на рейтинг губернаторов. Государство диктует тарифы и правила начислений, и даже если сотрудники РИР допустили ошибку, компания не может дать скидку – только извиниться, потому что это тарифная организация с жёсткими рамками.
- Управляющие компании (УК, ТСЖ, жилищники) – отвечают за всё, что происходит внутри дома. Часто отправляют жителей прямо в РИР со словами: «Это во всём виноваты они». Но реальная проблема может быть в том, что слесарь дядя Вася не дошёл до вентиля. «Помню кейс – три недели не могли открыть вентиль. Подняли всех на уши, оказалось, дядя Вася не дошёл».
- Сотрудники РИР – примерно 150 человек, работающих напрямую с клиентами. Они отвечают за то, чтобы маршрутизировать обращения, объяснить жителю на человеческом языке все нормы законодательства, перевести «государственный язык на человеческий».
Именно через этих 150 человек проходит вся боль и весь негатив. И именно с изменения внутри компании – с изменения корпоративной культуры – начался путь к Total Experience.
От «мы монополисты» к «мы в ответе за тех, кого приручили»
Первый и самый важный шаг, который сделала компания, – смена внутренней установки. «Мы меняем подход от “мы монополисты, и людям не уйти” к “мы в ответе за тех, кого приручили”. Но на самом деле мы в ответе за комфорт жителей городов и готовы им помогать».
Зачем это бизнесу? Полина чётко аргументирует:
- Клиентоориентированная культура помогает снижать количество жалоб на уровне губернатора и правительства. «Не дай бог, это прилетает, московский офис подпрыгивает быстро».
- Если жители не жалуются «наверх», компании проще реализовывать проекты развития города и региона – доверяют бюджеты, дают субсидии.
- Забота о клиентах повышает лояльность и своевременность платежей. «Мы не можем давать скидки, но можем вовремя предупредить, что нужно проверить счётчик. Возможно, вы даже не знаете, что это такое, но наша задача – вовремя предупредить, чтобы начисления были небольшие».
Но изменить культуру невозможно, если не менять то, как сотрудники чувствуют себя внутри. Полина подсмотрела на одном из форумов управляющих компаний историю, которая хорошо отражает их путь – «от Джека к человеку». «Это то, что прямо хорошо отражает нашу культуру, то, к чему мы идём, и то, что мы меняем. К сожалению, немножко снизился темп, но мы продолжаем».
Total Experience: четыре столпа в условиях госсектора
Полина призналась: «При подготовке к форуму посмотрели на себя под новым углом – а Total Experience у нас вообще есть? Работаем ли мы со всеми четырьмя столпами? Или только частично?» Оказалось, что работают – хотя и со своими особенностями.
1. Клиентский опыт (CX)
«Здесь много коллег рассказывало про то, как работают с клиентским опытом. Мы тоже всегда держим руку на пульсе: фокус-группы, CJM, слушаем записи, внедряем улучшения по отзывам и ожиданиям». Но есть ограничения: «Мы можем сделать здесь и сейчас, либо сформируем план и сделаем чуть позднее, потому что где-то зависим от финансирования. И не всё в наших силах: «Перекопайте весь город, замените все трубы» или «снизите тарифы» – руки связаны».
Пример ожиданий клиентов, которые не могли быть реализованы: «Лет пять назад была история про кешбэк в ЖКХ. Думали: “Блин, когда же это возможно?” У нас нет маркетинговых бюджетов. А в прошлом году пришли ребята из НСП (карта «Мир» и Система быстрых платежей) и выплатили нашим клиентам 16 миллионов рублей. Мы были безумно счастливы». А сейчас новый вызов: «Банки стали активно платить за ЖКХ внутри своих программ, а у нас MC-код в одном из филиалов слетел – не понимаем, что происходит. Надеюсь, Газпром быстро починит».
2. Цифровой пользовательский опыт (DX)
«У нас есть цифровые сервисы, мы слушаем голос клиента, подсматриваем лучшие решения на рынке. Но у нас нет больших команд, как у Альфа-Банка. Когда они рассказывают про свои исследования – “Ого, так можно, мы тоже хотим”. Но опыт наших городов – они сами всё расскажут. Клиенты расскажут, где капельку покрасить, где информацию дать. У нас есть атомные города, они совсем небольшие – дойти до меня можно через три касания».
Проблема – интеграция с государственными системами. Есть ГИС ЖКХ и «Госуслуги.Дом». «Нас тоже с ними связывают. А если там что-то не работает, мы не можем это починить оперативно. Например, с Максом (возможно, имеется в виду Мос.ру или другой сервис) – всем сказали “внедряй”. А оказалось, что нельзя создать пять каналов на одну компанию – ограничение по ИНН. Искали долго, как починить – нашли руками разработчиков Макса, потому что государство нам в этом не помогло. Если у кого-то такая же проблема – расскажем, как сделать».
3. Опыт сотрудников (EX)
«Эту культуру невозможно внедрять, если мы о своих сотрудниках не заботимся. Мы прислушиваемся, какие стулья им нужны, как организовать кухню, сделать шумоизоляцию, купить удобные гарнитуры. У нас есть программы мотивации, программы признания».
4. Мультиопыт (MX)
«Долго думала, а что это лично для нас? Это прежде всего то, что клиент получает одну и ту же информацию везде. Раньше были проблемы: позвонишь в диспетчерскую – скажут, что вода будет десятого числа, а в соцсетях напишем – пятнадцатого. Клиент говорил: “Вы нормальные?” Мы это починили».
Кейс: как цифровизация уведомлений об отключениях изменила всё
Центральный практический кейс, которым поделилась Полина, – система информирования об отключениях горячей воды и тепла. Это была «прямо проблема информированности», и она болела всем: клиентам, сотрудникам, руководству.
Как было. Клиент звонит в колл-центр: «Когда дадут?» Сотрудник открывает «миллион сто тысяч экселюшек», в лучшем случае звонит коллегам. Ответ может занять 5 минут, а если это письменный ответ – до 3 дней. PR, центры обслуживания, контакт-центры, диспетчерские – все давали разную информацию, потому что данные хранились в журналах, экселях, табличках, записках, чатах – где угодно.
Как пошли. «Пошли по-простому, своими силами». Создали новую цифровую систему: диспетчеры заносят все отключения в единую базу, дальше система интегрирована с роботом, сайтом, телефоном. Главное – создали единую площадку для всех. Но ключевым было не просто внедрить IT-решение, а «продать» его диспетчерам.
«Диспетчера – сложные ребята. Это такие мужики, которые могут клиенту ответить матом, потому что им важно переключить режимы, отправить бригаду. Вежливость – не про них. Мы сначала пытались их учить – нет, это просто другая категория людей, и это нужно принять. В особо сложных городах мы внедрили клиентских диспетчеров – милых девушек, которые ласково отвечают, когда дадут горячую воду».
Чтобы продать систему диспетчерам, Полина пошла не от клиента, а от их собственного опыта. «Пришла и спрашиваю: “Чего у вас болит?” Они: “А чё ты?”. Мы ставим миллион сто тысяч табличек для руководителей, отправляем в Москву, ещё надо в управляйки, ещё туда-сюда. Всё зашили одной кнопкой: один раз занести уведомление – и оно улетит и клиенту, и во все отчёты».
Результат. Систему продали на все филиалы, внедрились за чуть больше года – для небыстрой сферы это хороший показатель. «В одной из диспетчерских мы проводили интернет. Казалось бы, в XXI веке – там бумажные журналы были. Продали – и теперь они приходят и говорят: “Девочки, а можно нам ещё вот это сделать и вот это доработать?”» Для нас это успех».
Статистика впечатляет:
- Дичайший прирост отработки звонков – перестали терять вызовы.
- Очень мало стало доходить звонков до оператора (раньше было 100%).
- Косвенные эффекты с точки зрения затрат на персонал.
- В Липецке и Курске – самых сложных городах с точки зрения прорывов – проблема ушла.
- «Нас перестали желать котла в аду. Раньше у нас был персональный котёл в аду на всех Яндекс.Картах. Теперь проклинают, но уже с уведомлениями – “опять перенесли отключение, ну спасибо”».
Как не потерять сотрудников: 70% обращений начинается с негатива
Отдельная боль – эмоциональная нагрузка на персонал. «У нас 70% обращений начинается с негатива. Есть случаи, когда доводили до слёз. Нужно давать разрядку: где-то висит груша, где-то выходят погулять, попить кофе».
Компания использует несколько инструментов поддержки:
- Внутренние конференции. Раз в год собираются 50–60 человек, рассказывают, что сделано за год (8 декабря). Приглашают внешних спикеров.
- Программа «Признание». Раньше три сотрудника публично награждались на большом мероприятии отрасли. Программу свернули, перетрансформировали во внутреннюю – теперь будут награждать не трёх, а тридцать человек.
- Команда изменений и предложения по улучшениям (ППУ). Сотрудник может предложить изменение своего рутинного процесса, открыть проект, реализовать. «Вне зависимости от эффекта мы выплачиваем премию, потому что в клиентской истории это часто неявный экономический эффект».
- Чатики для снятия стресса. Сотрудники делятся болями, смешными случаями. «Некоторые обращения нам подписывают кровью – это не шутка. А ещё было моё любимое: звонит клиент и говорит: “Я плюю на батарею, и она не шипит. Почему вы так плохо топите?” Через юмор снимаем стресс».
Полина отметила: «99% наших сотрудников – девушки, мужчины не выдерживают этого негатива, уходят». Поэтому забота о ментальном здоровье – не бонус, а необходимость.
Культура меняется: от спасибо в папочку до подставок для сумок
Самый яркий индикатор изменения культуры – реакция сотрудников. «Я была в прошлом месяце в командировке. Подходит сотрудник и говорит: “Пойдём, я тебе кое-что покажу”. Открывает – “нам спасибо написали и сердечко поставили”. Для них это ценно, потому что обратной связи нам не дают – иногда дают просто матерную часть. Каждое спасибо сохраняется в отдельную папочку».
Другой пример: «Девочки сходили в ресторан, увидели подставку для сумки. И говорят: “Нашим клиентам так же надо”. И тут же пошли купили. Никак не согласовывается – берёшь, оплачиваешь и всё. Красота».
Филиалы проверяют друг дружку, дают обратную связь. «У нас не всегда хватает времени сделать аналитику. А филиалы друг дружку проверяют – для них полезно, и для меня часть работы снимается. Потому что, если честно, нас в команде три человека – я и ещё два человека в Москве. Всё. Остальные – в филиалах».
Организационный путь: от PR-блока к функциональной вертикали
Полина рассказала, как развивалась функция работы с клиентами. В 2021 году она работала в PR-блоке, занималась мероприятиями. «Мне говорят: “У тебя хороший вкус, давай оформим центр клиентов по-красивому”. Так всё и завертелось». Пошла на обучение, начала понимать, что такое CJM.
Были организационные проблемы – в PR-блоке не могла напрямую ставить задачи коммерческим директорам. В 2024 году уходила, вернулась. «Пробовали в разных структурных подразделениях – оказалось, самый рабочий момент – внутри коммерческого блока, потому что появилась функциональная вертикаль, на которую я могу влиять. В каждом филиале есть блок по работе с клиентами – от 30 до 60 человек».
Теперь работают со статистикой, опросами, голосом клиента на постоянной основе. Раз в год – большой опрос, раз в квартал – сбор с коллегами, анализ ожиданий, разработка плана мероприятий. «Для меня это подспорье пойти и защитить проект, где нужен бюджет. Подтверждение, что идём в правильном направлении».
Ответ на вопрос: как влияет вертикаль
Один из участников спросил: «Вы сказали, что у вас появилась возможность влиять на вертикаль, и тут же – “нас три человека”. В чём заключается это влияние?» Полина пояснила: «В Московском офисе три человека в команде по работе с клиентами. Но в каждом филиале у меня есть блок – от 30 до 60 человек. Это моя функциональная вертикаль. Я могу влиять на их работу, ставить задачи, контролировать качество».
Главный вывод: мир ЖКХ можно сделать человечным
Полина завершила выступление на оптимистичной и вдохновляющей ноте: «Я верю, что мир ЖКХ можно сделать человечным. Мы учим сотрудников писать на понятном языке, проводим обучение, опрокидываем это через искусственный интеллект. 60% наших ответов теперь понятны по законам Ильяхова – «пиши, сокращай». Но ещё 40 надо доработать».
Ключевые уроки из кейса «Росатом инфраструктурные решения»:
- Клиентоцентричность в госсекторе возможна, даже если ты монополист. Начинать нужно с изменения внутренней культуры – от «мы монополисты» к «мы в ответе за комфорт жителей».
- Опыт сотрудника – драйвер изменений. Если хотите улучшить сервис, сначала решите боли своих людей. Диспетчерам нужна одна кнопка вместо ста табличек – и они станут вашими союзниками.
- Идите от «кто страдает». Полина не ставила задачу «оцифровать процесс» – она спросила у диспетчеров, что их бесит, и убрала это. Клиентский сервис стал побочным эффектом.
- Не бойтесь несовершенства. У компании нет больших IT-команд и бюджетов, как у банков. Но есть смекалка, желание подсматривать лучшее и готовность делать маленькие шаги.
- Цените каждое «спасибо». В условиях, когда 70% обращений – негатив, положительная обратная связь становится мощнейшим инструментом мотивации.
- Создавайте поддерживающую среду для сотрудников. Груша для битья, чатики с юмором, возможность выйти попить кофе – не роскошь, а необходимость, если ваши сотрудники ежедневно работают с негативом.
Полина Блохина показала: даже в самой забюрократизированной и консервативной отрасли можно найти человеческий подход. И для этого не нужно ждать больших бюджетов – достаточно услышать и клиентов, и своих сотрудников. Миссия выполнима.
Статья подготовлена по выступлению Полины Блохиной на XI Ежегодном Всероссийском форуме по клиентскому сервису – Client Service Forum 2026. Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.
#clientservice #клиентскийсервис #clientserviceforum #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум
43 дня
На фоне стремительного развития технологий и смены поколенческих ценностей корпоративное обучение переживает тектонические сдвиги. Внедрение ИИ, работа…
51 день
На Форуме «Экономическая безопасность бизнеса 2026» будут детально разобраны наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются специалисты в текущих…
