Управление компетенциями вместо талантов: кейс «Эстемы»

На форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026» (Москва, 9–11 сентября 2026) Александра Наумова, директор по организационному развитию и персоналу компании «Эстема», представила практический кейс перехода от управления талантами к управлению компетенциями. Компания занимается производством и продажей керамогранита, имеет два производства — в Ногинске и Самаре, фирменные магазины и B2-продажи, а также полный цикл операций и штат около 1 500 человек.

От «чемодана талантов» к стратегическим компетенциям

Спикер предложила метафору чемодана. Раньше, собираясь в условное путешествие, бизнес брал с собой проверенных Иванова, Петрова и Сидорова — людей, в которых уверен на 100% и с которыми «любые горы по плечу». Сегодня логика изменилась: бизнесу нужна защищённость бизнеса и действия здесь и сейчас. Поэтому в команду берут не просто надёжного Петрова, а Сидорова, у которого точно был опыт работы со львами, или Иванова, который умеет колоть льды.

Сейчас бизнес исходит из стратегической задачи: какие компетенции нужны, чтобы выполнить стратегию, и кто из сотрудников ими уже обладает.

Переход начинается со стратегической сессии, затем стратегия раскладывается на функциональные стратегии, после чего определяется набор компетенций, необходимых для их достижения. Например, если цель — снизить себестоимость, нужно понять, умеют ли текущие люди работать со снижением себестоимости; если планируется вывод новых продуктов, обладают ли маркетологи нужными навыками.

Почему внешний найм больше не спасает

По словам Александры Наумовой, рассчитывать на массовый приток кандидатов извне уже нельзя. Рынок находится в демографической яме: всё меньше людей выходит на рынок труда. Молодые специалисты не всегда хотят работать в офисе, предпочитают гибрид или удалёнку, а иногда и работу из другой страны. Сотрудники в возрасте 35–45 лет нередко выгорели и физически не готовы к высокой нагрузке, а старшее поколение, хотя и вовлечено, может не справляться со всеми задачами. Поэтому собственникам и топ-командам важно понять, кого изнутри можно максимально быстро поставить в резерв на ключевые роли.

Критические роли: как их найти и описать

В основе подхода — два «столпа»: критические компетенции, необходимые для реализации стратегии, и критические роли, на которых многое завязано. Критические роли, по определению спикера, тяжело заменимы: если владелец роли уходит, бизнес почувствует эффект в течение трёх–шести месяцев — через просадку процесса или прямое влияние на результат, и никто сверху, снизу или сбоку не сможет полноценно его заменить.

Примеры таких ролей: национальный менеджер по продажам, которому подчиняются руководители регионов, но никто из них не знает особенностей управления продажами во всей России; либо узкоспециализированный технолог, на котором сосредоточена экспертиза, особенно если знания не описаны в регламентах и процессах.

Алгоритм выделения критических ролей обычно запускается в начале года:

• формулируется стратегия бизнеса;
• стратегия раскладывается на функциональные стратегии;
• определяются компетенции, необходимые для достижения этих стратегий;
• в каждой функции выделяются роли, отвечающие параметрам критичности.

В опыте спикера в компаниях со штатом 1 400–1 500 человек список критических ролей составлял 20–22 позиции — по несколько ролей в каждой функции, не обязательно руководящих.

Пять факторов успеха для описания роли

Каждая критическая роль описывается через пять факторов успеха. В примере Александры Наумовой это два харда и три софта: критический опыт и профессиональная экспертиза, а также работа с людьми, гибкость, скорость обучения и управление изменениями. Пропорцию можно менять, например взять три харда и два софта, главное — описать идеального владельца роли, а не текущего сотрудника.

Затем текущий владелец роли оценивается через призму этих же факторов по школьной шкале от 1 до 5. Например, технолог должен уметь запускать и стабилизировать линию на «четвёрку», а у него «тройка»; умение устранять причины брака должно быть на «четвёрку», а оценка — «двойка». Такие разрывы — прямой сигнал для руководителя функции и HR: это риск, который нужно закрывать.

После индивидуальной оценки проводится калибровка руководителей одного уровня. Каждый руководитель функции представляет свои критические роли, текущих владельцев и планы по преемникам. Генеральный директор и топ-команда видят общую картину устойчивости бизнеса.

Если представить год как календарь, то в начале года формулируется стратегия и функциональные стратегии, параллельно выделяются ключевые роли. Руководитель функции вместе с HR прописывает факторы успеха, и примерно в марте проводится калибровка на уровне топ-команды. Далее до осени планы развития внедряются, а осенью рекомендуется провести короткий follow-up: встретиться тем же составом руководителей и обсудить, что произошло с планом, как развиваются преемники, не ушёл ли кто-то из текущих владельцев ролей. Это помогает подготовиться к новому циклу.

План развития: почему опыт и контакты решают всё

После калибровки формируется конкретный план развития. Если у текущего владельца роли есть разрывы, в план включаются действия по их закрытию. Если у преемника оценки выше, чем у текущего владельца, это повод обсудить возможные изменения в ближайший год.

В развитии преемников спикер опирается на принцип 70–20–10, где опыт важнее всего. Преемнику обязательно нужен проект на целевой роли, который он пройдёт вместе с текущим владельцем или другим опытным сотрудником. Это позволяет не просто изучить теорию, а реально попробовать.

Один из самых сложных элементов — передача контактов. В продажах на конкретном человеке часто завязаны ключевые клиенты, и он может сопротивляться передаче. Если текущий владелец не очень успешен, он может почувствовать опасность и блокировать процесс; со стороны руководства важно объяснить, почему делиться нужно, и показать перспективы. В фармацевтической компании, где государственные органы были завязаны на опытного руководителя, потребовалось два года, чтобы поэтапно переключить контакты на преемницу. Это возможно, но требует аккуратной политической работы.

Почему «хочу» так же важно, как «могу»

Спикер подчеркнула: при оценке потенциала нужно учитывать четыре компонента — «могу», «разделяю ценности», «готов» и «хочу». Часто «хочу» упускают, и именно здесь скрывается главный риск. В одной фармкомпании на каждую позицию были краткосрочные и долгосрочные преемники, но когда появилась вакансия национального менеджера по продажам, оба преемника отказались: один сослался на болезнь матери, другой — на поступление ребёнка. Сибирский региональный менеджер признался, что согласился теоретически, но не готов переезжать, пока ребёнок не закончит школу.

Проверяйте не только компетенции, но и реальные ограничения: если вакансия появится в ближайший год, готов ли сотрудник её занять?

Ограничения нужно фиксировать в плане развития: например, «готов через три года, когда ребёнок закончит школу». Тогда все вовлечённые понимают, при каких условиях блок снимается, и могут учитывать это в кадровых решениях.

Метрики устойчивости: что измерять

Для контроля процесса Александра Наумова использует несколько показателей:

• процент краткосрочных преемников — доля критических ролей, на которые есть готовые сейчас или в течение года преемники; целевой уровень — более 50%;
• доля ролей с преемниками, готовыми через 1–2 года, — желательно более 75%;
• доля назначений изнутри — здоровый показатель более 70%;
• конверсия плана в факт — сколько намеченных преемников реально заняли ключевые роли.

Долгосрочные категории (готовность через 3+ года) сегодня почти не используются: мир меняется слишком быстро, и никто не может планировать так далеко.

Как запустить проект, если руководители не верят: пилот

Отвечая на вопрос из зала, спикер поделилась опытом запуска в фармкомпании, где генеральный директор считала HR бесполезным. Начинать нужно с пилота в функции лояльного к теме развития руководителя.

1. Проанализируйте причины ухода, скорость заполнения позиций и ошибки найма за последнее время.
2. Выберите одну функцию и руководителя, который готов попробовать.
3. Вместе с ним выделите 2–3 критические роли, опишите факторы успеха и определите потенциальных преемников.
4. Начните развивать преемников, подключая их к критическим задачам.
5. При первом успешном назначении покажите результат топ-команде: человек быстро вошёл в роль, процесс не просел, продажи не упали.

В опыте спикера через полгода после запуска пилота освободилась роль, и назначенный из подготовленного пула сотрудник быстро прогрессировал. Этот кейс убедил генерального директора, и затем метод распространили на другие функции. Если используется KPI на подготовку преемников, лучше ставить минимальный коэффициент 0,1–0,2, чтобы не спровоцировать формализм.

Главный вывод: от списка фамилий к защищённости бизнеса

Управление компетенциями — это не про кадровый резерв «для галочки», а про устойчивость бизнеса. Ключевые вопросы, на которые должен отвечать HR:

• Какую экспертизу нельзя потерять?
• Как передать знания, завязанные на одном человеке?
• Как заранее подготовить людей, способных подхватить критическую роль, пока не стало поздно?

Сейчас бизнесу важен не список фамилий, а то, как мы обеспечим устойчивость: что нельзя потерять, как передать экспертизу и кто будет готов заменить ключевых людей.

Переход от управления талантами к управлению компетенциями — это ежегодный цикл: стратегия, критические роли, оценка, развитие, контроль и новая калибровка. Он помогает бизнесу действовать здесь и сейчас, не завися от случайных людей и внешнего рынка.

Статья подготовлена по выступлению Александры Наумовой на форуме «Корпоративное обучение и развитие персонала 2026». Полная видеозапись и презентация доступны в архиве форума.

Перейти к мероприятиям

Скачать план конференций

#управление-компетенциями #критические-роли #развитие-преемников #hr-стратегия #устойчивость-бизнеса #таланты #interforum #interforums #event #конференции #интерфорум

Ближайшие конференции

12-13.11.2026

Скидка 10%

48 дней

ОПЕРАЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР 2026

Всероссийский форум по повышению операционной эффективности

12-13 ноября форум «Операционный Директор 2026» соберет в Москве профессионалов сферы операционного управления для обмена передовыми практиками и…

Менеджмент и управление

Операционное управление

Подробнее Регистрация

19-20.11.2026

Скидка 10%

55 дней

ФОРУМ ПЕРСОНАЛЬНЫХ АССИСТЕНТОВ 2026 + Премия BEST PA AWARD 2026

XIV Ежегодный Всероссийский форум ассистентов, помощников и секретарей первых лиц компаний

Крупнейший профессиональный форум в России и странах СНГ, ориентированный на персональных ассистентов и секретарей высшего руководства. Профессиональные…

Персональные ассистенты

Подробнее Регистрация