От хаоса к потоку: как антикризисный S&OP спасает производство. Кейс ЛАССЕЛСБЕРГЕР

В периоды турбулентности классическое планирование продаж и операций (S&OP) часто даёт сбой. Прогноз устаревает быстрее, чем успевает актуализироваться, а клиент, следящий за деньгами, ждать не будет. Как в таких условиях сохранить управляемость, рентабельность и сервис? Своим опытом на Ежегодном Всероссийском форуме директоров по коммерческим закупкам VPROC 2026 (Москва, 25-27 марта) поделился Михаил Смирнов, директор по управлению поставками компании ЛАССЕЛСБЕРГЕР.

Его выступление было практическим руководством по перестройке цепей поставок «на лету». Михаил, имеющий 14-летний опыт в supply chain, на примере производственно-сбытового холдинга (бренды керамогранита, цемента, добыча сырья) показал, как перейти от бесконечных поисков виноватых к созданию операционной системы, устойчивой к любым рыночным штормам.
  

Парадокс турбулентности: почему точность прогноза падает, а винить некого

Первым шагом Михаил обозначил ключевую проблему — «парадокс турбулентности». В кризис срок принятия решения клиентом резко сокращается, а цикл планирования остаётся прежним. Компания начинает постоянно опаздывать.

«Наш прогноз уже не успевает за рынком, и мы актуализируем этот прогноз дольше, чем ждёт клиент».

Визуально это можно представить на графике, где по оси X — время, а по оси Y — точность плана. Рано или поздно наступает точка, где точность падает до 50/50. Это момент, когда «как фишка ляжет» — управление теряется. Решение только два: удлинить горизонт планирования или радикально сократить цикл принятия решений. В реалиях кризиса чаще возможен второй путь.

Спикер отметил, что в этой фазе компании склонны искать виноватых («это продажи не уговорили клиента», «производство сделало не тот продукт»), что приводит лишь к хаосу и «вечерним созвонам, когда уже никто ничего не понимает».

Пять стадий принятия кризиса: от отрицания к прорыву

Михаил с юмором, но точно описал типичные для многих компаний пять стадий, через которые они проходят, столкнувшись с неработающим S&OP.

• Отрицание: «Это временно, рынок вернётся». Действие — наращивание запасов «на всякий случай».
• Гнев: Поиск виноватых между отделами продаж, производства и маркетинга. Попытки «заставить» всех планировать точно.
• Торг: Создание множественных бюджетов (оригинальный, оперативный, альтернативный оперативный), что только умножает путаницу.
• Депрессия: Призыв консультантов с просьбой «скажите, что делать». Пока идёт разработка антикризисного плана, компания теряет ритм, останавливает линии, складирует неликвиды.
• Принятие: Понимание, что нужны фундаментальные изменения в модели управления.

Спикер привёл обезличенный пример из практики, когда из-за нежелания одного из топ-менеджеров признать проблему, команда три месяца работала с точностью плана 81%, производила не то, что требовал рынок, а затем распродавала запасы с дисконтом.

«Очень часто спор о прогнозе бессмысленный и бесполезный. Нам надо вырабатывать единый операционный язык».
   

Практический инструментарий: три триггера вместо споров о прогнозе

В ЛАССЕЛСБЕРГЕР отказались от бесконечных дебатов о точности прогноза. Вместо этого внедрили систему управления по трём наглядным операционным триггерам:

• ADU (Average Daily Usage) — ежедневное обращение к продукту. Фактические продажи по всей дистрибьюторской сети сравниваются с планом в режиме реального времени. Отклонение больше чем на 10% — сигнал к действию. Цель планеров — «оказаться в ADU».
• Ёмкость склада. Уровень заполненности склада — физическое отражение дисбаланса. При достижении 95% начинается «красная зона»: коммерческому директору прямо заявляют, что через три недели на его парковочном месте будет стоять продукт. Это запускает промо-активности и перетоки между каналами.
• Value Stream Mapping (картирование потока создания ценности). Позволяет визуализировать узкие места (bottlenecks) в сквозном процессе.

«Наша задача — балансировать и продажи, и производство между профицитами и дефицитами. И там, и там мы теряем деньги, но в дефиците — меньше».

Для работы с этой моделью компания эмпирически определила горизонты планирования: от 24 недель в период профицита мощностей до 2 недель ретроспективы в режиме «турбулентности», когда склад вымывается за три недели.

Гибридная модель: DDMRP + Теория ограничений и шесть ключевых KPI

Основой для трансформации стали две методологии, которые команда адаптировала под свои нужды к концу 2021 года:

• Теория ограничений (ТОС) и VSM: Для выявления и устранения узких мест в потоке.
• DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning): Модифицированный MRP, который фокусируется не на прогнозе, а на защитных буферах и их актуализации. Прогноз используется, но решающую роль играет состояние буферов.

Как это работает в производстве керамогранита?Средняя оборачиваемость склада — 2.5-3 месяца. Любое ограничение в дистрибуции или продажах критично. Система работает как «пульс»: от первичной затарки дистрибьюторов компания переходит к постоянному пополнению буферов, отслеживая ежедневную оборачиваемость и производственные партии.

Управляют этой сложной системой всего шесть ключевых показателей (KPI), за которыми следит топ-команда:

• Уровень заполненности склада.
• Оборачиваемость продукции.
• Сервис (доступность готовой продукции на складе).
• План продаж и операций (исполнение).
• Складской остаток (баланс).
• Доступность прямых материалов.

«Если эти три [первые] KPI в порядке, я могу в офис не приезжать, поехать на конференцию, выступить с докладом», — отметил Михаил. Остальные показатели используются для глубокого анализа при возникновении проблем.
  

Результаты: цифры, говорящие за себя

Внедрение антикризисной модели управления потоком с 2021 по 2025 год принесло ЛАССЕЛСБЕРГЕР конкретные измеримые результаты, которыми Михаил Смирнов поделился с аудиторией VPROC 2026:

• Запасы: Совокупный запас снижен с 95% до 78% заполненности складов. Высвобождено около 10 000 кв. м площадей, которые были отданы под новые производственные линии.
• Точность планирования: Аккуратность плана продаж и операций выросла на +6%. Это было достигнуто жёстким разделением функций: планеры верифицируют «базовую линию» (70% плана), а продажи лишены возможности напрямую влиять на производственный план.
• Сервис: Среднегодовой уровень доступности продукции вырос с 80% до 96%. Компания гарантирует доставку в любую точку страны за две недели.

«В кризисе выигрывает не тот, кто лучше прогнозирует спрос, а тот, кто лучше и быстрее перестраивает поток».
   

Управление потоком как основа устойчивости

Кейс ЛАССЕЛСБЕРГЕР, представленный на Форуме директоров по закупкам VPROC 2026, демонстрирует эволюцию от реактивного управления к проактивному. Ключевые выводы Михаила Смирнова:

• Откажитесь от религии прогноза в пользу управления по буферам и физическим триггерам (ADU, склад).
• Введите единый операционный язык для всех отделов, основанный на нескольких понятных всем KPI.
• Примите неизбежность турбулентности и создавайте процессы, которые быстры и гибки по определению, а не по исключению.
• Фокусируйтесь на ограничениях (мощности, склад, капитал) и скорости потока, а не на идеальном плане.

Этот подход позволил производственной компании не просто выжить в нестабильности, но и высвободить ресурсы для роста, повысив при этом уровень сервиса для клиентов. В конечном счёте, в современных условиях цепь поставок — это не затратный центр, а стратегический актив, скорость реакции которого определяет финансовый результат.

По материалам выступления Михаила Смирнова, директора по управлению поставками компании ЛАССЕЛСБЕРГЕР, на Ежегодном Всероссийском форуме директоров по коммерческим закупкам VPROC 2026 (Москва, 25-27 марта).