- Мотивация — не про деньги
- Три кита вовлеченности
- Организационная структура — новый инструмент удержания
- Кейс 1. «Заместитель ради заместителя»
- Кейс 2. Как уменьшить 40 подразделений до 20 и не потерять людей
- Кейс 3. «Заведующий ×3» — упрощение иерархии без потери функций
- Сколько длится трансформация и от чего зависит скорость
- Как продать реорганизацию скептически настроенному руководителю
- Главный вывод: деньги — это комфорт, смысл — это счастье
Разбор выступления Юлии Кузнецовой, директора департамента оплаты труда и оргразвития АЛРОСА, в рамках Всероссийского форума по организационному дизайну и эффективности для HR-руководителей «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ 2025», прошедшего 22-24 октября 2025 года в Москве.
Мотивация — не про деньги
«Когда ко мне приходят с просьбой “поднимем зарплату, а то люди уходят”, я знаю: деньги лишь замажут трещину. Через полгода придут снова, только сумма будет больше».
«Мотивация не работает. По крайней мере, не та, что строится только на деньгах и KPI. Люди уходят не потому, что им мало платят. Они уходят, потому что не чувствуют смысла, не развиваются и не понимают, какой у них вклад в общее дело».
Мир стал слишком быстрым, чтобы управлять людьми одними бонусами. «Пока вы строите график мотивации, рынок меняется, бизнес меняется, а человек уже уходит», — констатирует спикер.
По её словам, даже если зарплата высокая, но человек не видит, как его труд влияет на результат, не чувствует себя частью команды и не развивается — он рано или поздно начнёт искать новое место.
Три кита вовлеченности
«Мы провели сотни интервью. Выяснилось: люди готовы получать ровно столько, сколько получают, если могут:
- Автономия — возможность влиять на процесс и результат.
- Компетентность — стремление развиваться и быть экспертом.
- Причастность — ощущение, что ты часть чего-то большего, важного.
Автономия — это не «сам по себе», а чёткая зона ответственности, где человек понимает: без его решения проект остановится.
Компетентность — возможность проходить новые задачи, получать обратную связь и чувствовать «я стал лучше, чем год назад».
Причастность — ощущение, что ты внутри истории, а не «на подхвате».
Когда эти три условия собраны, внешние стимулы уходят на второй план. Когда человек приходит к тебе и говорит: “Мне не нужны деньги, дайте мне погоны” — это не про эго. Это про внутреннее признание. Он хочет чувствовать, что он важен. И это работает. Даже если должность ничего не меняет в его функционале».
Организационная структура — новый инструмент удержания
«Когда грейды и премии исчерпаны, я достаю оргструктуру. Она же гибкий инструмент: можно поднять роль, не трогая оклад, можно убрать дублирование, можно дать человеку видимый карьерный трек без повышения зарплаты».
Прозрачная структура решает сразу пять HR-головной боли:
- Показывает, куда расти.
- Убирает «моя хата с краю» — понятно, кто за что отвечает.
- Сокращает время на поиск экспертов внутри компании.
- Делает идеи сотрудников видимыми — не нужно пробивать «семь слоёв согласования».
- Позволяет менять роли без реорганизации юридического лица.
Кейс 1. «Заместитель ради заместителя»
Старое состояние
- Отдел: 9 человек.
- Есть начальник, есть заместитель, но функция зама не прописана.
- Команда путается: «Кому идти с вопросом?»
- Зам чувствует свою «ненужность», но гордо держится за должность.
Шаги
- Проанализировали функционал: заместитель выполнял 30 % оперативки, 70 % дублировал начальника.
- Убрали должность «заместитель», ввели роль «старший аналитик — координатор проектов».
- Оклад не изменился, зато появилась чёткая зона: он ведёт кросс-проекты и развивает молодых специалистов.
Результат
- Уровень ответственности вырос у всей команды.
- Конфликт «два начальника» исчез.
- Через полгода человек сам сказал: «Я finally чувствую, что приношу пользу, а не просто сижу в кабинете с красивым табличкой».
Кейс 2. Как уменьшить 40 подразделений до 20 и не потерять людей
Контекст
Разрозненные локации по Северу: 40 мелких участков, 40 «заведующих», дублирующие процессы.
Что сделали
- Прошли все рабочие процессы методом «карта цепочки ценности» — выявили 30 % дубля.
- Сформировали 20 кластеров вместо 40 участков.
- Провели «кадровый аудиторий» — выявили лидеров, за которыми готовы идти сотрудники.
- Ввели роль «координатор кластера» — не менеджер в привычном смысле, а «старший товарищ», который разруливает вопросы.
Фишка проекта
«Мы не сверху кидали оргсхему. Мы приехали в каждый город, собрали людей, нарисовали на бумаге “как вы работаете”, потом вместе искали, где теряется время. Когда схему начинают рисовать сами сотрудники, сопротивление падает в разы».
Итог
- Сократили издержки на логистику на 12 %.
- Уровень вовлечения по локациям вырос на 18 пунктов (внутренний eNPS).
- Никто не уволен: 80 % «лишних» заведующих стали координаторами или ведущими специалистами.
Кейс 3. «Заведующий ×3» — упрощение иерархии без потери функций
Старое здание
Цепочка: заведующий → заместитель заведующего → старший инспектор → инспектор → младший инспектор.
Проблема
- Решение простого вопроса шло через 4 уровня.
- На каждом уровне добавлялся «свой» документ.
- Люди не знали, кто конечный принимающий решение.
Решение
- Убрали 2 промежуточных звена.
- Ввели принцип «один процесс — один владелец».
- Создали пул экспертов, к которым можно обратиться напрямую.
Цифры
- Скорость подписания актов выполненных работ выросла на 40 %.
- Уровень удовлетворённости внутренним сервисом +22 %.
- Освободилось 18 FTE, которые ушли в новый проект по цифровизации.
Сколько длится трансформация и от чего зависит скорость
Вопрос зала:
«Анастасия говорила о цикле 5–6 месяцев. Как у вас?»
Ответ Юлии:
«У нас было по-разному. Простой кейс с “заместителем” — 3 месяца, потому что руководитель тянул до последнего. Северный мульти-локационный проект — почти 9 месяцев. Секрет только один: качество подготовки. Если вы пришли с цифрами, с фокус-группами, с примерами, что люди останутся при зарплате — скорость растёт вдвое».
Формула быстрой трансформации:
- Показать экономику.
- Показать риски отсутствия изменений.
- Дать гарантию сохранения людей (либо честно озвучить сокращения).
- Провести совместные сессии, где сотрудники сами дорисовывают новую схему.
Как продать реорганизацию скептически настроенному руководителю
Вопрос зала:
«Если руководитель не чувствует боли и не хочет менять структуру, что делать?»
Алгоритм Юлии:
- Не продавать «реорганизацию», а продавать «решение его задачи».
- Начать с вопросов:
- Какие у вас KPI в этом году?
- Какие процессы отнимают больше всего времени?
- Какой процент ошибок вы считаете приемлемым?
- Показать, как «лишняя» должность мешает KPI.
- Показать best-practice: «У соседнего филиала убрали звено — скорость выросла на 30 %, премия у всех выплачена в полном объёме».
- Дать trial: «Давайте 3 месяца попробуем новую модель, если не войдёт — вернём как было».
«Когда ты говоришь на языке цифр и его собственных стрессов, руководитель сам начинает просить: “А когда вы уже начнёте?”»
Главный вывод: деньги — это комфорт, смысл — это счастье
«Если вы платите МРОТ, человек, конечно, уйдёт. Но если вы платите рыночную зарплату и добавляете прозрачную структуру, видимый рост и ощущение “я нужен” — он будет тащить проект на себе, даже если рядом предложат +30 %. Потому что внутреннее всегда побеждает внешнее».
Практический чек-лист для HR и бизнеса:
- Проведите аудит должностных инструкций: где дубли, где пустоты.
- Нарисуйте процесс «как принимается решение» от идеи до подписи.
- Спросите у 5–7 сотрудников: «Куда ты пойдёшь с идеей?» Если ответ разный — пора менять структуру.
- Сделайте «день открытых ролей» — покажите, как можно расти без повышения оклада.
- Запустите пилот в одном подразделении: 3 месяца, чёткие метрики, публичный отчёт.
«Оргструктура — это не бумага для кадровика. Это язык, на котором компания говорит с человеком. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не просто работали, а вкладывались — начните не с бонусов, а с структуры, прозрачности и честного разговора.»
На нашем сайте доступны программы ближайших форумов, списки спикеров и другая информация о наших проектах.
#оргразвитие #организационныйдизайн #hr #interforum #interforums #мероприятия #конференции
6 дней
Крупнейший профессиональный форум в России и странах СНГ, ориентированный на персональных ассистентов и секретарей высшего руководства. Профессиональные…
13 дней
27–28 ноября 2025 в Москве пройдет IX Всероссийский B2B Marketing Forum - единственное практическое мероприятие для директоров и руководителей сферы…
