Модель компетенций руководителя проекта: что важно уметь лидеру команды сегодня?

Выступление Вениамина Кизеева, члена правления Ассоциации по управлению проектами СОВНЕТ, члена совета директоров Академии управления WINBD, 
в рамках III Всероссийского форума по проектному управлению PROJECT MANAGEMENT FORUM 2023

Поговорим о том, что важно уметь лидеру команды сегодня, какие компетенции лидера нужно развивать в будущем, и где брать руководителей проектов.

Модели компетенций руководителей проектов

Основные подходы к управлению проектами:

• Компетентностный подход (IPMA ICB и OCB)
• Процессный подход (ISO 21500; PMI PMBOK 6)
• Ценностный подход (P2M JAPAN)
• Гибкий и гибридный подходы (PRINCE Agile; Disciplined Agile и др.ответвления)
• Системный подход (PRINCE2)
  
  

На примере PMI PMBOK 7 мы видим, что компетентностные модели приходят на замену алгоритмов. В отличие от PMI PMBOK 6, он перешел в модель скиллов, компетенций, требований к команде. IPMA же изначально исходил из идеи, что мир настолько изменчив, что нужно формировать определенные скилы, а не следовать универсальному алгоритму.

В мире не так много моделей компетенций. Стандартная зарубежная компания адаптирует под себя стандартную модель. В России моделей компетенций руководителя больше чем во всем мире. Вот некоторые из них:

• ПМ стандарт
• Модель компетенций руководителя проектов 5/12
• Модель компетенций LAUNCH
  
  

В целом, компетенции для руководителя проекта не сильно менялись последние 10 лет. Набор компетенций от модели к модели похож, вопрос в том, как они наполнены и структурированы.

Руководитель проектов будущего

Модель компетенций ICB 4.0 IPMA выделяет три сферы компетентности: люди, практика, контекст. Сфера контекста усложняется быстрее других, поэтому когда мы создаем модель компетенций руководителя проекта, мы вынуждены развиваться в области стратегии и понимания внешних сюжетов.

Каждая новая концепция видения мира все страшнее. Скорость и количество изменений растет. А чем сложнее мир, тем спрос на руководителей проектов выше. Руководитель проекта в этом мире все больше работает с изменениями, инновациями, при этом он должен быть отраслевым прикладным экспертом, уметь управлять собой, своими состояниями.

Расширение ответственности — это основной вызов руководителя проекта. Руководители проектов все больше вынуждены следить за всем циклом изменений от трендов до конечного внедрения.

Увеличение количества задач неизбежно приводит к тому, что увеличивается объем инструментов. Предпринимательство все больше проникает в управление проектами и скоро это тоже будет определенный вызов. От руководителя требуется умение подобрать инструменты в соответствии с типом проекта. По сути, требуется собирать новый алгоритм каждый раз.

Руководитель проекта должен далеко видеть в отрасли. Когда мы решаем задачу расширения текущего бизнеса в текущем инвестиционном горизонте, это первый горизонт. Делая эти проекты, необходимо как минимум помнить про горизонт 2, а в идеале руководителю проекта хорошо предвидеть будущее, третий горизонт, улавливать какие-то слабые сигналы бизнеса, следить за событиями, стартапами в отрасли. От длины инвестиционного цикла компании зависит сложность этой задачи.

Важно умение быстро учиться, для этого в обучении необходима структура.

Технологии – не первопричина, но драйвер для ускорения. Искусственный интеллект скоро будет помощником у всех руководителей проекта. Появятся более умные системы поддержки наших решений. Это может стать очень конкурентным преимуществом.

Требуется умение управлять состоянием: своим и команды. Есть запрос на поддержку, команду, вовлеченность. Безусловно, скоро коучинг станет востребованным скиллом.

Поиск руководителя проекта

Текущая ситуация на рынке труда такова, что вакансий по поиску руководителя проекта больше, чем претендентов в активном поиске. Ещё меньше качественных специалистов со знаниями в вашей отрасли. К тому же у внешнего кандидата может быть больше знаний по управлению проектами, но внутренний кандидат лучше знает «внутреннюю кухню». А внутренняя структура организаций начала усложняться. Следовательно, рациональнее обучить сотрудника.

Акценты в обучении руководителей проектов в компании

• Кастомизация программ в зависимости от отрасли, компании, состава слушателей и задач организации. Только внутренние люди могут рассказать, как делать проекты успешно в вашей компании.
• Обеспечение баланса лучших мировых практик, применяемых в российских реалиях, регламентов, обмена опытом и развития soft skills.
• Использование новых форматов образования: акселерация, трекинг, точечное добавление экспертизы, индивидуальные траектории.

Бизнес конференции в Москве, список в формате PDF

Перейти к мероприятиям