КЕЙС. Как проверить «температуру по палате» и предугадать отток сотрудников? Внедряем инструменты оценки вовлечённости: опросы, метрики, сервисы, интервью

Выступление Анны Меньшиковой, HR Бизнес партнера, КОНТУР, в рамках V Всероссийского форума по подбору и мотивации IT персонала IT RECRUITING - HR FORUM 2023.

Человекоцентричный подход в бизнесе сложно представить без работы с вовлеченностью. Длительная системная работа с вовлеченностью помогает удерживать сотрудников, делает команду более сплоченной и устойчивой к кризисам, повышает личную эффективность сотрудника.

Метрики на стыке HR и бизнеса

Вовлеченность — это эволюционный процесс. Только на последней ступени можно увидеть значительное влияние вовлеченности на бизнес-результаты.

Слои вовлеченности (по времени формирования):

  1. Удовлетворенность (удовлетворены базовые потребности сотрудников, такие как достойная з/п, удобное место работы)
  2. Лояльность (насколько сотрудники хотят оставаться в компании)
  3. Вовлеченность (появляется приверженность, сотрудник готов вкладываться в общий успех)

При достижении 3 слоя вовлеченности бизнес-результаты растут.

Если вы приняли решение начать работать с вовлеченностью, в первую очередь необходимо измерять две метрики:

  • eLT — employee lifetime. Обратите внимания на отделы с наиболее низким eLT. Что отличает эти отделы, как можно это исправить? Можно ли задействовать опыт отделов с наиболее высоким eLT?
  • eLTV— employee lifetime value. Это о том, сколько можно заработать, удерживая сотрудников. Стоимость текучести складывается из стоимости поиска, адаптации, обучения, простоя и других факторов.

Эти две метрики взаимосвязаны:

  1. Если растет eLT, значит сотрудники дольше работают в компании
  2. Чем дольше эффективные сотрудники в компании, тем выше eLTV
  3. Чем выше eLTV, тем лучше бизнес-результаты

Вывод: работая над удержанием сотрудников через вовлеченность, мы влияем на бизнес-результат!

Какую пользу для бизнеса можно получить? Реальный кейс компании «Контур»

Пульс-опросы выявляют проседающие метрики. Чтобы понять, как работать с результатами, изучим опыт работы по улучшению метрик «Признание» и «Инициатива» компании «Контур».

После первого замера в 2019 году был разработан план по нематериальной мотивации. В него входили активности, влияющие на обе метрики.

В рамках плана по нематериальной мотивации были запущены:

  • Corp Oscar – персональная программа признания
  • Кубок Филиалов - геймификация
  • Клуб Первых – программа привилегий для топ сотрудников
  • Витрина проектов для руководителей

Как изменились бизнес результаты спустя 4 года:

  • В 2,5 раза выросла выручка в расчете на 1 сотрудника
  • +20% доля выручки сегмента в выручке Контура, которую приносят всего 3,5% штата
  • на 24% вырос показатель АРПУ – выручка с 1 клиента.
  • А еще + 17 млн доп. выручки за счет сокращения текучести.

Эффект для HR-процессов:

  • 19% снижение текучести персонала нарастающим итогом за 4 года
  • на 26% снизился оборот персонала за 2 года, стабилизировался штат

Подводные камни внедрения. Аргументация руководству. Проверенная механика работы с результатами

При внедрении опросов есть 5 основных подводных камней:

1. Руководители не верят в инструмент.

Это может происходить по следующим причинам:

  • Не считают опрос серьезным инструментом
  • Не видят выгоды от внедрения
  • Не хотят тратить на это свое время
  • Считают, что сотрудники сами придут и скажут, если что-то не так
  • Не работают с результатами, поэтому получается опрос ради опроса

Чтобы продать руководству идею внедрения пульс-опросов, вам понадобится всего две цифры: средний ФОТ одного сотрудника в месяц и количество уволившихся людей из этого подразделения за последний год. Посчитайте, сколько компания теряет, если не удерживать сотрудников. Стоимость пульс-опроса меньше, чем убытки от текучести. Зачем платить высокую цену за текучесть, если можно экономить деньги и удерживать людей?

2. Участники не хотят заполнять опросы.

Причины:

  • Боятся дать честную обратную связь
  • Не хотят тратить время на опрос
  • Не знают, что будет с результатами
  • Уже был негативный опыт
  • Дают социально желаемые ответы

Решение:

  • - Тотальное информирование. Публиковать посты, рассылки, статьи на корпоративном портале с описанием ценности этого инструмента и целями внедрения. Топы должны транслировать информацию о пульс-опросах на любых своих выступлениях.
  • - Руководители не должны наказывать сотрудников за честные ответы.
  • - Сразу писать, сколько времени на прохождение потребуется. Не стоит делать один огромный опрос, лучше проводить точечные опросы по 10-12 вопросов в 1 итерацию.
  • - Оставлять возможность анонимного заполнения.
  • - Бронировать слот в календарях у сотрудников.
  • - Рассказывать сотрудникам о результатах пульс-опросов: какие зоны в порядке, какие западают и какие изменения будут вводиться в связи с этим.

3. Вы собрали много результатов. Что делать, на что смотреть в первую очередь, какие связи прослеживать?
Проверенная механика работы:

  • - Определяем метрики вовлеченности.
  • - Замеряем количественные и качественные показатели. Пример количественного показателя — процент заполнения. Первая задача — прокачать процент заполнения, иначе результаты будут недостоверны. А заполняемость подробных комментариев — качественный показатель. У таких показателей есть доверительный интервал, и если показатель слишком низкий, результаты считаются недействительными.
  • - Прорабатываем план дальнейших действий. Наблюдаем, как изменяются те или иные метрики со временем в разных отделах.

В каких разрезах смотреть результаты:

  • Динамика метрик от опроса к опросу
  • Метрики по каждому подразделению
  • Сравнение метрик между подразделениями (если подразделения одной функциональной зоны, но в разных регионах или филиалах)
  • Сравнение метрик по подразделениям с общими метриками по компании
  • Топ и антитоп метрик по компании, подразделениям
  • Анонимность (посмотреть, кому открыли ответы)
  • Результаты опроса по эффективным сотрудникам
  • Результаты по конкретным вопросам
  • Комментарии
  • Корреляция эффективности подразделения и метрик вовлеченности

4. Выявили проблемы. Что дальше?

Системные действия:

  • - В первую очередь смотрим на антитоп метрик.
  • - Анализируем комментарии, идем к сотрудникам за уточнением.
  • - Планируем комплекс действий, фиксируем сроки и ответственных.

Точечно:

  • - Проводим беседы с сотрудниками, которые максимально не вовлечены.
  • - Верифицируем с руководителем зоны напряжения.
  • - Планируем действия, фиксируем сроки и ответственных

5. Как рассказать участникам после?

  • - Определить целевую аудиторию
  • - Определить форматы информирования
  • - Провести встречи и рассказать о результатах и планируемых действиях всем участникам

Бизнес конференции в Москве в 2024 году, список в формате PDF

#hr #конференцииивмоскве #бизнесконференции #interforum #interforums

Читайте также
Смотреть все статьи
Подписаться на новости конференции

Будьте в курсе самой свежей информации, специальных ценовых предложениях и конференциях компании InterForum

Бизнес конференции
и форумы в Москве

Компания InterForum создает бизнес конференции и форумы, позволяющие участникам получить доступ к уникальной информации, необходимой для адекватных реакций на вызовы рынка и принятия компетентных бизнес-решений.