КЕЙС. Как проверить «температуру по палате» и предугадать отток сотрудников? Внедряем инструменты оценки вовлечённости: опросы, метрики, сервисы, интервью

Выступление Анны Меньшиковой, HR Бизнес партнера, КОНТУР, в рамках V Всероссийского форума по подбору и мотивации IT персонала IT RECRUITING - HR FORUM 2023.

Человекоцентричный подход в бизнесе сложно представить без работы с вовлеченностью. Длительная системная работа с вовлеченностью помогает удерживать сотрудников, делает команду более сплоченной и устойчивой к кризисам, повышает личную эффективность сотрудника.

Метрики на стыке HR и бизнеса

Вовлеченность — это эволюционный процесс. Только на последней ступени можно увидеть значительное влияние вовлеченности на бизнес-результаты.

Слои вовлеченности (по времени формирования):

1. Удовлетворенность (удовлетворены базовые потребности сотрудников, такие как достойная з/п, удобное место работы)
2. Лояльность (насколько сотрудники хотят оставаться в компании)
3. Вовлеченность (появляется приверженность, сотрудник готов вкладываться в общий успех)

При достижении 3 слоя вовлеченности бизнес-результаты растут.

Если вы приняли решение начать работать с вовлеченностью, в первую очередь необходимо измерять две метрики:

• eLT — employee lifetime. Обратите внимания на отделы с наиболее низким eLT. Что отличает эти отделы, как можно это исправить? Можно ли задействовать опыт отделов с наиболее высоким eLT?
• eLTV— employee lifetime value. Это о том, сколько можно заработать, удерживая сотрудников. Стоимость текучести складывается из стоимости поиска, адаптации, обучения, простоя и других факторов.

Эти две метрики взаимосвязаны:

1. Если растет eLT, значит сотрудники дольше работают в компании
2. Чем дольше эффективные сотрудники в компании, тем выше eLTV
3. Чем выше eLTV, тем лучше бизнес-результаты

Вывод: работая над удержанием сотрудников через вовлеченность, мы влияем на бизнес-результат!

Какую пользу для бизнеса можно получить? Реальный кейс компании «Контур»

Пульс-опросы выявляют проседающие метрики. Чтобы понять, как работать с результатами, изучим опыт работы по улучшению метрик «Признание» и «Инициатива» компании «Контур».

После первого замера в 2019 году был разработан план по нематериальной мотивации. В него входили активности, влияющие на обе метрики.

В рамках плана по нематериальной мотивации были запущены:

• Corp Oscar – персональная программа признания
• Кубок Филиалов - геймификация
• Клуб Первых – программа привилегий для топ сотрудников
• Витрина проектов для руководителей

Как изменились бизнес результаты спустя 4 года:

• В 2,5 раза выросла выручка в расчете на 1 сотрудника
• +20% доля выручки сегмента в выручке Контура, которую приносят всего 3,5% штата
• на 24% вырос показатель АРПУ – выручка с 1 клиента.
• А еще + 17 млн доп. выручки за счет сокращения текучести.

Эффект для HR-процессов:

• 19% снижение текучести персонала нарастающим итогом за 4 года
• на 26% снизился оборот персонала за 2 года, стабилизировался штат

Подводные камни внедрения. Аргументация руководству. Проверенная механика работы с результатами

При внедрении опросов есть 5 основных подводных камней:

1. Руководители не верят в инструмент.

Это может происходить по следующим причинам:

• Не считают опрос серьезным инструментом
• Не видят выгоды от внедрения
• Не хотят тратить на это свое время
• Считают, что сотрудники сами придут и скажут, если что-то не так
• Не работают с результатами, поэтому получается опрос ради опроса

Чтобы продать руководству идею внедрения пульс-опросов, вам понадобится всего две цифры: средний ФОТ одного сотрудника в месяц и количество уволившихся людей из этого подразделения за последний год. Посчитайте, сколько компания теряет, если не удерживать сотрудников. Стоимость пульс-опроса меньше, чем убытки от текучести. Зачем платить высокую цену за текучесть, если можно экономить деньги и удерживать людей?

2. Участники не хотят заполнять опросы.

Причины:

• Боятся дать честную обратную связь
• Не хотят тратить время на опрос
• Не знают, что будет с результатами
• Уже был негативный опыт
• Дают социально желаемые ответы

Решение:

• - Тотальное информирование. Публиковать посты, рассылки, статьи на корпоративном портале с описанием ценности этого инструмента и целями внедрения. Топы должны транслировать информацию о пульс-опросах на любых своих выступлениях.
• - Руководители не должны наказывать сотрудников за честные ответы.
• - Сразу писать, сколько времени на прохождение потребуется. Не стоит делать один огромный опрос, лучше проводить точечные опросы по 10-12 вопросов в 1 итерацию.
• - Оставлять возможность анонимного заполнения.
• - Бронировать слот в календарях у сотрудников.
• - Рассказывать сотрудникам о результатах пульс-опросов: какие зоны в порядке, какие западают и какие изменения будут вводиться в связи с этим.

3. Вы собрали много результатов. Что делать, на что смотреть в первую очередь, какие связи прослеживать?
Проверенная механика работы:

• - Определяем метрики вовлеченности.
• - Замеряем количественные и качественные показатели. Пример количественного показателя — процент заполнения. Первая задача — прокачать процент заполнения, иначе результаты будут недостоверны. А заполняемость подробных комментариев — качественный показатель. У таких показателей есть доверительный интервал, и если показатель слишком низкий, результаты считаются недействительными.
• - Прорабатываем план дальнейших действий. Наблюдаем, как изменяются те или иные метрики со временем в разных отделах.

В каких разрезах смотреть результаты:

• Динамика метрик от опроса к опросу
• Метрики по каждому подразделению
• Сравнение метрик между подразделениями (если подразделения одной функциональной зоны, но в разных регионах или филиалах)
• Сравнение метрик по подразделениям с общими метриками по компании
• Топ и антитоп метрик по компании, подразделениям
• Анонимность (посмотреть, кому открыли ответы)
• Результаты опроса по эффективным сотрудникам
• Результаты по конкретным вопросам
• Комментарии
• Корреляция эффективности подразделения и метрик вовлеченности

4. Выявили проблемы. Что дальше?

Системные действия:

• - В первую очередь смотрим на антитоп метрик.
• - Анализируем комментарии, идем к сотрудникам за уточнением.
• - Планируем комплекс действий, фиксируем сроки и ответственных.

Точечно:

• - Проводим беседы с сотрудниками, которые максимально не вовлечены.
• - Верифицируем с руководителем зоны напряжения.
• - Планируем действия, фиксируем сроки и ответственных

5. Как рассказать участникам после?

• - Определить целевую аудиторию
• - Определить форматы информирования
• - Провести встречи и рассказать о результатах и планируемых действиях всем участникам

Бизнес конференции в Москве в 2024 году, список в формате PDF

Перейти к мероприятиям

#hr #конференцииивмоскве #бизнесконференции #interforum #interforums