Выступление Анны Меньшиковой, HR Бизнес партнера, КОНТУР, в рамках V Всероссийского форума по подбору и мотивации IT персонала IT RECRUITING - HR FORUM 2023.
Человекоцентричный подход в бизнесе сложно представить без работы с вовлеченностью. Длительная системная работа с вовлеченностью помогает удерживать сотрудников, делает команду более сплоченной и устойчивой к кризисам, повышает личную эффективность сотрудника.
Метрики на стыке HR и бизнеса
Вовлеченность — это эволюционный процесс. Только на последней ступени можно увидеть значительное влияние вовлеченности на бизнес-результаты.
Слои вовлеченности (по времени формирования):
- Удовлетворенность (удовлетворены базовые потребности сотрудников, такие как достойная з/п, удобное место работы)
- Лояльность (насколько сотрудники хотят оставаться в компании)
- Вовлеченность (появляется приверженность, сотрудник готов вкладываться в общий успех)
При достижении 3 слоя вовлеченности бизнес-результаты растут.
Если вы приняли решение начать работать с вовлеченностью, в первую очередь необходимо измерять две метрики:
- eLT — employee lifetime. Обратите внимания на отделы с наиболее низким eLT. Что отличает эти отделы, как можно это исправить? Можно ли задействовать опыт отделов с наиболее высоким eLT?
- eLTV— employee lifetime value. Это о том, сколько можно заработать, удерживая сотрудников. Стоимость текучести складывается из стоимости поиска, адаптации, обучения, простоя и других факторов.
Эти две метрики взаимосвязаны:
- Если растет eLT, значит сотрудники дольше работают в компании
- Чем дольше эффективные сотрудники в компании, тем выше eLTV
- Чем выше eLTV, тем лучше бизнес-результаты
Вывод: работая над удержанием сотрудников через вовлеченность, мы влияем на бизнес-результат!
Какую пользу для бизнеса можно получить? Реальный кейс компании «Контур»
Пульс-опросы выявляют проседающие метрики. Чтобы понять, как работать с результатами, изучим опыт работы по улучшению метрик «Признание» и «Инициатива» компании «Контур».
После первого замера в 2019 году был разработан план по нематериальной мотивации. В него входили активности, влияющие на обе метрики.
В рамках плана по нематериальной мотивации были запущены:
- Corp Oscar – персональная программа признания
- Кубок Филиалов - геймификация
- Клуб Первых – программа привилегий для топ сотрудников
- Витрина проектов для руководителей
Как изменились бизнес результаты спустя 4 года:
- В 2,5 раза выросла выручка в расчете на 1 сотрудника
- +20% доля выручки сегмента в выручке Контура, которую приносят всего 3,5% штата
- на 24% вырос показатель АРПУ – выручка с 1 клиента.
- А еще + 17 млн доп. выручки за счет сокращения текучести.
Эффект для HR-процессов:
- 19% снижение текучести персонала нарастающим итогом за 4 года
- на 26% снизился оборот персонала за 2 года, стабилизировался штат
Подводные камни внедрения. Аргументация руководству. Проверенная механика работы с результатами
При внедрении опросов есть 5 основных подводных камней:
1. Руководители не верят в инструмент.
Это может происходить по следующим причинам:
- Не считают опрос серьезным инструментом
- Не видят выгоды от внедрения
- Не хотят тратить на это свое время
- Считают, что сотрудники сами придут и скажут, если что-то не так
- Не работают с результатами, поэтому получается опрос ради опроса
Чтобы продать руководству идею внедрения пульс-опросов, вам понадобится всего две цифры: средний ФОТ одного сотрудника в месяц и количество уволившихся людей из этого подразделения за последний год. Посчитайте, сколько компания теряет, если не удерживать сотрудников. Стоимость пульс-опроса меньше, чем убытки от текучести. Зачем платить высокую цену за текучесть, если можно экономить деньги и удерживать людей?
2. Участники не хотят заполнять опросы.
Причины:
- Боятся дать честную обратную связь
- Не хотят тратить время на опрос
- Не знают, что будет с результатами
- Уже был негативный опыт
- Дают социально желаемые ответы
Решение:
- - Тотальное информирование. Публиковать посты, рассылки, статьи на корпоративном портале с описанием ценности этого инструмента и целями внедрения. Топы должны транслировать информацию о пульс-опросах на любых своих выступлениях.
- - Руководители не должны наказывать сотрудников за честные ответы.
- - Сразу писать, сколько времени на прохождение потребуется. Не стоит делать один огромный опрос, лучше проводить точечные опросы по 10-12 вопросов в 1 итерацию.
- - Оставлять возможность анонимного заполнения.
- - Бронировать слот в календарях у сотрудников.
- - Рассказывать сотрудникам о результатах пульс-опросов: какие зоны в порядке, какие западают и какие изменения будут вводиться в связи с этим.
3. Вы собрали много результатов. Что делать, на что смотреть в первую очередь, какие связи прослеживать?
Проверенная механика работы:
- - Определяем метрики вовлеченности.
- - Замеряем количественные и качественные показатели. Пример количественного показателя — процент заполнения. Первая задача — прокачать процент заполнения, иначе результаты будут недостоверны. А заполняемость подробных комментариев — качественный показатель. У таких показателей есть доверительный интервал, и если показатель слишком низкий, результаты считаются недействительными.
- - Прорабатываем план дальнейших действий. Наблюдаем, как изменяются те или иные метрики со временем в разных отделах.
В каких разрезах смотреть результаты:
- Динамика метрик от опроса к опросу
- Метрики по каждому подразделению
- Сравнение метрик между подразделениями (если подразделения одной функциональной зоны, но в разных регионах или филиалах)
- Сравнение метрик по подразделениям с общими метриками по компании
- Топ и антитоп метрик по компании, подразделениям
- Анонимность (посмотреть, кому открыли ответы)
- Результаты опроса по эффективным сотрудникам
- Результаты по конкретным вопросам
- Комментарии
- Корреляция эффективности подразделения и метрик вовлеченности
4. Выявили проблемы. Что дальше?
Системные действия:
- - В первую очередь смотрим на антитоп метрик.
- - Анализируем комментарии, идем к сотрудникам за уточнением.
- - Планируем комплекс действий, фиксируем сроки и ответственных.
Точечно:
- - Проводим беседы с сотрудниками, которые максимально не вовлечены.
- - Верифицируем с руководителем зоны напряжения.
- - Планируем действия, фиксируем сроки и ответственных
5. Как рассказать участникам после?
- - Определить целевую аудиторию
- - Определить форматы информирования
- - Провести встречи и рассказать о результатах и планируемых действиях всем участникам
Бизнес конференции в Москве в 2024 году, список в формате PDF
#hr #конференцииивмоскве #бизнесконференции #interforum #interforums
